文丨李斌（盖雅工场HRD、盖雅学院执行院长）编辑丨Mandy 排版丨Clarie 昨天，我们推出了“盖雅学院之HR新知汇（HRWorks）”的首期活动：仅有10%为高绩效团队？这个活动教HR提升TQ|苏州站，主要是为了探讨和解决组织内普遍存在的团队协作效能较低的现象。 打造团队效能，既是业务部门负责人的职责，也是HR可以去涉足并搞定的领域。HR可以借助很多方法，来提升团队协作的效率:比如如涓涓细流般逐渐渗透的企业文化、HRBP；比如自上而下统筹推动的组织架构（参与文章：笔记 | 经济寒冬下的组织调整思考：如何打造无边界组织？）；再比如最直接的绩效指标考核和管理。今天，我们就来说一说近年来，关于绩效管理改革的一个热门话题：OKR。 从KPI到OKR 近年来，经常听到关于绩效管理改革讨论：“GE终于宣布放弃她引以为豪的绩效考核'强制分布曲线’和'末位淘汰制’”、“绩效管理毁了索尼”、“微软、IBM纷纷取消绩效评估”……这些耸人听闻的言论，再结合很多组织在管理实践中存在的绩效考核的问题，大家迫切需要新的体系。 所以我们热情地寻找着替代传统绩效工具的新工具——OKR在这样的背景下粉墨登场。 OKR从一开场，就携带着强大的榜样光环：它诞生于英特尔的格鲁夫、和Oracle的Gary Kennedy，火热于谷歌20年的最佳实践。成功企业、成功实践的榜样效应，让不少企业开始成为OKR的忠实粉丝、并蠢蠢欲试。 但是，大家在套用OKR前，往往忽视一个问题：你的企业究竟适不适合OKR？ OKR到底是什么？ 回答上述问题前，先搞明白一下，OKR到底是什么？ OKR，就是Objectives and Key Results（OKR，目标和关键成果）体系。它和KPI的区别在于：KPI（关键绩效指标），是将目标转化成为各个绩效指标；而OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。 OKR最早可以追溯到英特尔的格鲁夫，和Oracle的Gary Kennedy，他们通过这种设定目标的方式来管理绩效和促进发展。而OKR变得这么火，要得益于Google公司。1999年Intel的VP John Doerr，投资了Google，然后把OKR体系也传播到Google。同时，伴随着到Google的业务大跃进，OKR作为重要的绩效工具，被推广到全世界更多公司。包括Uber、MongoDB、LinkedIn、Twitter以及Zynga等系列世界著名的互联网公司。 有野心的目标、符合SMART原则的关键成果设定、定期的反馈和沟通、完全透明化的操作、与加薪奖金等物质分配脱节等特性，让OKR成为超越KPI/BSC等传统工具的新手段，被众多企业采用。 怎么判断OKR适不适合你家公司？ 我们在推崇某种工具时，思维惯性会将“成功的工具”与“成功的企业”关联起来，认为因为有了成功的工具，所以才会有成功的企业；但事实可能是另外一种逻辑：因为是成功的企业，所以才会让工具成功。 有了成功企业的诸多因素作为前提和背景，OKR这种工具才能更加顺畅、有效的运作，但它在其他不同性质、不同规模、不同产业的企业里，很有可能会水土不服、无疾而终。 怎么判断OKR适不适合你家公司？我来从这五个方面“泼泼冷水”。企业HR可以先理性的考量下组织和自身的需求，再来决定是否要引入OKR。 OKR不是绩效考评，只能促进绩效发展
在试图引入OKR之前，先搞明白一个问题：你为什么要引入OKR？是希望它能够替代传统KPI，达到更好的绩效考核管理吗？ 如果你的回答是Yes，那么对不起，OKR并不合适你。它不能替代绩效考核，只能促进绩效发展。如果你想让你的奖金发的更公平一点，你得去找到另一种工具。 OKR是一种目标科学，是通过目标来驱动业务发展和员工自觉。它是一种绩效发展体系，并非绩效考评体系。将OKR作为员工考评手段，恰恰是OKR从本质上就反对和抵触的。操作不当，企业引入OKR还会沦落到KPI的窠臼中。 OKR不能解放HR，而会让HR更累
KPI的绩效考核管理效果不好，给HR的工作带来了很多难题。但是，OKR同样不能解放HR，只会让HR更累。 因为，和数据导向、结果直接的KPI不一样；OKR是一件长期的、反复的、不断沟通和修正的事宜。 OKR重在沟通、反馈和反思，在推行过程中，HR必须要定期汇总结果，展开研讨和反思，对OKR进行不断的调整，要持续修正、坚持结果导向。这样的追踪过程，不仅需要HR需要付出很大的精力，还需要组织全员的配合。 OKR必须得自上而下分解
KPI也许可以和战略脱接，就能直接操作；但OKR必须得是从上往下、从战略层面去分解的。 OKR不是传统的、管理员工的绩效工具，OKR的现状是：上层的KR可能就是下层的O。所以，OKR应该从公司的战略目标去分解，应该由最高层来带头和推动。另外和KPI不一样的是，做OKR，就得全员做、或者某个团队一起做，不可能部分人做，部分人不做。 所以，如果你想在组织内推动OKR，首先得获得最高层的理解和认同，再来努力推动和保证全员参与。 OKR得是公开和透明的
相比较于传统KPI的部门性，OKR的重要特征是公开和透明，需要开放给全员知晓。这是因为，OKR要想真正奏效，必须得很好的进行员工协作，必须得每一个人都知道其他人的OKR是什么，了解相互之间需要做哪些配合。 这对于很多公司来说，也是一个挑战。毕竟大多数公司还不太熟悉这种全员公开的模式。 OKR的前提是员工高度自驱
最后，也是最重要的一点，执行OKR，是以高自驱力的员工为前提的。 因为OKR不与绩效挂钩，员工可以为自己设定更高的目标，从而驱动更好的业绩目标。 但有时候，这是一种有点乌托邦的理想。我们需要考虑的是，员工设置更高目标的动力来自哪里？KPI很直接，可以将物质回报作为诱饵；那OKR呢？ 如果你的员工，都是要求进步的、高度自驱的，我们可以很放心的推行OKR；但如果现状不是这样呢？所以，如果你的团队还没有解决与怠惰作斗争的现状的话，显然OKR并不适合你们。在这样的团队中，即使实行OKR，也不能产生什么显著效果。 显然，OKR有其自有的一套逻辑，想把OKR作为驱动员工的工具并不现实，它只能是高自驱员工的游戏。
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