【原】这个空降的CEO，靠什么重整这支涣散的高管团队？ | 周五读书

文丨Mandy Zhou 周五好，又到了“盖雅学院周五读书”栏目了。 可能很多HR看到文章标题，就知道我们要聊哪本书了。这是一本很经典的、也很好读的管理书籍——《团队协作的五大障碍》。 这本书的作者帕特里克·兰西奥尼是旧金山一家管理咨询公司“桌面集团”的总裁；他同时有另一个身份：成功的职业演讲家和电影剧本作家。这两个身份，使他能够把丰富的企业管理咨询经验，融合在生动的虚拟故事里，使大家能以旁观者的视角，看到“一支四分五裂的管理团队的修复过程”，并获得启发。 这是个什么故事？ 决策科技公司是一家硅谷科技公司，拥有“比竞争对手更有经验的管理团队、更多的资金、更先进的技术、更多的业内关系”，但这两年情况发生了变化：至少两个竞争对手在市场上走到了他们前面、公司原定的商业计划开始拖延、管理层以外的几名骨干员工离开公司、员工士气开始低落…… 这种情况下，董事长下课了37岁的共同创始人、CEO杰夫·尚利，聘用了57岁的凯瑟琳担任CEO。这是关于凯瑟琳如何从一场会议开始，重整高管团队、帮公司重振业务的故事。 凯瑟琳面对的情况？ 凯瑟琳的任务是把这家“曾经的行业领袖，如今落入下风”的公司拉上正轨。她旁观了几周管理层会议后，确定自己最需要重整的是高管团队，这支团队每个成员的履历都很优秀，但合作起来却四分五裂： 杰夫(前任CEO、现负责业务发展)： 硅谷网络工作多面手，是筹集风险资金和招募人才的专家。欠缺管理能力，主持会议时照本宣科。他对被降级心态平和，甚至庆幸从管理责任中解脱。 米琪（市场部主官） 硅谷公认的树立品牌的高手，但性格中存在基本的社交障碍。总是在会议上抱怨，像个受害者。 马丁（首席技术官） 公司创始人之一，很有创造力、技术天才，设计了公司旗舰产品的原型。开会时总是开着笔记本电脑工作，在别人发言出现错误时，才会讽刺得评论下。 JR（销售主管） 经验丰富的销售人员，年龄偏大，性格很好。虽然之前职业生涯中业绩很好，但在决策科技却业绩惨淡。 卡洛斯（客服主管） 会议上很少发言，但只要发表意见就一定是重要的、有建设性的提议。工作努力勤奋，为人谦虚。因为客服职能限制，他的作用没有充分发挥。 简（首席财务官） 在公司的角色很重要，处处坚持己见，对待公司的钱像对待自己的钱一样小心谨慎。 尼克（首席运营官） 曾是一家大电脑公司的副总裁。决策公司为了争取这个明星式管理人员，给了首席运营官头衔，他举家搬迁来任职。但实际权利被限在普通主管范围内。尼克很苦恼，但没抱怨出来。 凯瑟琳需要面对来自这支高管团队的怀疑：她年龄大、来自传统行业、没有高科技公司的经历、似乎同企业文化格格不入。 在她发起召开一场在外地的、为期3天的主管会议后，更是受到了首席技术官马丁“要去拜访客户”抗拒，以及董事长登门谈心的疑虑。 凯瑟琳凭什么能hold住这些？ 凯瑟琳hold住了这些，这和她的经历、特质是分不开的。她在军队任过职、当过初中老师、是3个男孩的母亲。37岁被商业吸引，在一家制造型企业里利用5年时间成为首席运营官，她在这个岗位任职10年，使这家公司成为全美运营最好的合资公司之一，直到57岁退休。 她有这些特质： 坚定不移：她不会因为他人不配合或阻碍就惧怕或退缩；很有魄力，该出手时就出手。（比如开除米琪） 中立、有同理心：凯瑟琳能够洞察人性，但又中立平和；她坚定不移，却不强势自负；不惧怕冲突，又能用不让别人难堪的方式沟通和解决问题（比如没有公开回复马克的邮件，选择私下当面沟通）；能清晰的表达自己，但在别人指出问题后，愿意真诚反思。 有耐心：凯瑟琳虽然急于让董事长打消疑虑，但她在工作中，愿意让矛盾或沉默“飘一会”。因为她知道“只要有耐心一点，很快就有答案”。 真诚：她所作的一切，不是为了树立自己的权威，而是为了解决掉问题，使公司走向成功。她非常真诚。 透过问题看本质：她在主管会议中提出，“我认为我最大的优点，也是最有助于我们成功的，是能够透过问题的现象看清本质。我能够剥离冗余信息，直接深入问题内部，节约很多时间。” 团队合作的五大障碍是什么？ 旁观几周后，凯瑟琳果断召开了一个安排在外地的、封闭的、为期三天的管理人员会议。试图在这样的会议上，建立管理团队之间的相互信赖、目标一致的协作关系。并在会议上，公开探讨“团队协作的五大障碍”。 缺乏信任（相互戒备） 第一天的会议，凯瑟琳写下这四个字的时候，大多数人皱起了眉头，因为觉得太“婆婆妈妈”了。事实上，这是个很棘手的问题。 因为，信任是高效团队的核心。团队信任的表现是：团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。甚至敢于承认自己的弱项，不用担心别人会因此攻击自己。 凯瑟琳不客气得指出：“很显然我们这支管理团队间缺乏信任”。她引导大家做了几件事：个人背景介绍（每个人回答5个关于个人背景方面的问题）、讨论此前测试出来的个人行为倾向、表达自己的优点和缺点等。这支精英的管理团队，首次这样坦诚相见的交流，感受到了前所未有的融洽和理解。 建立团队成员间信任的方法还包括：成员工作效率讨论、个性及行为特点测试、360度意见反馈、集体外出实践等。 惧怕冲突（一团和气） “不信任的话，就不会有开放、建设性的思想交锋，我们只是保持表面上的融洽。融洽本身是好事，但如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，融洽没有任何价值”，凯瑟琳在会议中犀利的点出第二大障碍：惧怕冲突。 她评价：“观察了你们的几次会议之后，我敢说你们并不同意彼此的观点。有时候你们的不满用微妙的语言表达了出来，但大多数情况下，你们还是听之任之。” 克服这一障碍的方式有：挖掘争议问题、实时提醒、托马斯-基尔曼冲突模式测试工具等。 欠缺投入（摸棱两可） 经过一系列探讨后，团队成员逐渐从抗拒到投入，有人急着想知道第三项障碍。 凯瑟琳写下了“欠缺投入”四个字：表面的一团和气，带来的结果是团队成员的“欠缺投入”，尤其是在作出决策时。 而投入由两步组成：“阐明问题”和“达到共识”。优秀的团队可以在很短时间内达成明确的共识，他们不会回避争议，也不追求绝对一致和绝对把握。因为他们能够理解：追求意见绝对一致的代价太大，他们愿意相互作出必要的让步，在意见不完全一致的情况下达成共识，并齐心协力的为制定的目标奋斗，即使有时候他们并没有把握。 而解决这一障碍的方法有：统一口径、确定最终期限、意外和不利情况分析、低风险激进法等。 逃避责任（低标准） 逃避责任是指：团队成员在看到同事的表现或行为有碍集体利益时，不能及时给予提醒，以避免紧张的人际关系。 随着讨论的深入，当凯瑟琳说到这第四个障碍，大家进行了积极的反思： “我就是不喜欢这样做，我特别不爱告诉别人他们缺乏基本素质，我宁愿选择忍受他们的行为，来避免，人际关系上摩擦。” “我即使对直接下属也不能完全说出自己的真实想法，我好像总让他们按自己的想法去处理问题，有时候遇到关键问题也这样。” …… 逃避责任的结果很恶劣：成员会对表现突出的同事心怀怨恨、甘于平庸、缺乏明确的时间观念、把责任压在团队领导一个人身上等。而克服这一点的方法包括：公开工作目标和标准、定期对成果进行简要回顾、团队嘉奖等。 无视结果（地位和自我）  针对会议一开始产生的疑虑和争议，凯瑟琳把这第五大矛盾“无视结果”提前到第二个环节讨论了。 “无视结果”指的是团队成员倾向于集体工作目标以外的事情。要知道“自我，是非常坚固的”，而呈现在团队主管身上的表现是：每个人都在为自己部门争取资源，而不是基于共同的目标。 凯瑟琳还举了丈夫所任教的篮球队的例子：有一个天赋很好的孩子只关注自己的得分，无视团队其他成员的得分。当他的丈夫让那个孩子离开后，球队做的更好了。 点破这个问题后，凯瑟琳引导大家从收入、花销、新客户数量、现有客户满意度、员工忠诚度、市场意识和产品质量等不同部门的角度各抒己见、并制定了一个具体的共同阶段性目标： 本年度取得18家新客户。 会后的反弹与重磅出击 有趣的是，回到公司后，这场会议上取得的巨大进展马上退却，速度快得出人意料。而且，因为惧怕完不成会议制定的目标，销售主管JR选择了离职。 这才是企业管理的现实：任何一次的组织修复或变革都不会是一蹴而就的，因为你面对的是微妙而复杂的人性、和千丝万缕的实际情况，这更需要变革者坚韧不拔的精神和勇气。 凯瑟琳坦然接受了JR的离职，还坚定得请走不愿意作出改变的市场主管米琪，她坦诚地向人心惶惶的其他主管吐露心声：“我不想失去你们中的任何人，所以我请米琪离开……” 接下来的日子里，她用实际行动，在常规化的主管会议上、在日常的管理和沟通中、在组织架构的阶段性调整中、在更多矛盾和危机的解除中，不断去强化第一次会议上达成的共识和目标。 决策科技公司在当年12月31日前，实现了会议上的小目标：取得18家新客户。随着这个阶段性成功的良好转机，公司逐渐走上正轨，重新获得了市场和声誉。 凯瑟琳也实现了她在那次会议上的承诺：“我向你们保证，我作为CEO最大的优势，就是使你们，不对，使我们成为一支更有效率的团队。”