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这是盖雅学院第120篇原创文章 1月30日，瑞典快时尚巨头H&M集团突然换帅，不到50岁的Helena Helmersson被任命为新任CEO。这位1973年出生，24岁就加入H&M的金发碧眼的女士，已经在H&M任职超过23年。她先后在采购、生产部门担任多个职位，任职CEO前也已担任多年的COO。 Helmersson创造了历史，她作为职业经理人接替了H&M的创始人家族第三代传人Karl-Johan Persson，还是四大快时尚集团（H&M、Gap、Zare、优衣库）历史上的第一任女性首席执行官（不久后的3月6日，Gap也任命了其历史上首位女CEO）。
这一任命发生的背景，是H&M刚刚从多年下滑的利润和不断增加的库存中恢复过来。背后的因素之一，是家族领导者们迫切需要新的血液，来迭代陈旧的家族管控的集团基因。 “Treadler”项目意味着H&M向大量中小企业开放了供应链，他们可以在产品开发、采购、生产和物流等环节，进入并使用 H&M 集团的全球供应链资源。 这在主张竞争的商业环境旧思维下，似乎不可理解。过去，大企业好不容易建立自己的核心优势，累积自己的资源和资本。但现在却选择“合作”，向其他企业甚至竞争对手开放自己的资源池。 这究竟是为什么？ 兴起 VUCA环境下的“共享与合作”商业潮 该技术被命名为「Just Walk Out」，通过结合店内摄像头和传感器，它能让消费者在选购完商品后直接离开店铺，并在手机上自动完成支付动作。AmazonGo作为亚马逊旗下的无人商店，最早于2018年1月在美国推出。两年后的今天，亚马逊不但没牢牢掌控这一关键技术，还通过共享应用的方式，把技术出售给了自己的“竞争对手”。  除了共享资源、共享技术外，另一种共享模式在2020年的这个春天、在中国商业环境中涌现：因为疫情关系，盒马鲜生用起了西贝的员工，这种特殊用工模式被称为“共享用工”。它打破了传统的人员不共享的“劳动契约”模式，使特殊时间内的人力资源获得最大程度的利用。  从这些案例中我们发现：与过去传统的竞争性、封闭性的商业思维不同，越来越多企业选择通过开放、共享和合作的模式，获取新的商业生机。 为什么会出现这种开放创新式的“业务迭代”呢？ 从短期看，是因为急迫性环境和事件“倒逼”；从长期看，是技术变革引发的商业模式的升级。 2020年最大的环境压力，莫过于这场突如其来的新冠疫情，而这场疫情正在席卷全球，全球的股市表现，已经说明了大家对全球经济增长变缓的担忧。相当多的企业，被迫不得不去敏捷应对。“共享员工”是解决疫情期间人力短缺的方案，而“共享供应链”则为疫情期间受影响的中小企业带来了新的希望。 疫情是“黑天鹅”事件，但深层次的趋势变化其实早被蕴育好了。互联网技术的不断发展改变了很多商业规则，也打破了传统的组织边界。在新环境下，城堡式的商业实体只能给自己增加障碍，相比封闭，开放的生命力更加旺盛。VUCA时代需要更加敏捷的商业基因，商业技术和商业模式都在不断迭代，共享与合作由此风声水起。 在不确定性中追求利润，已经成为商业生命体的共同认知。 而在追求业务敏捷过程中，层出不穷得显现出了各种新范式，前文上面提到的几种形式都属于一种新的业务敏捷范式——开放式创新（open innovation）。 升级 为己和利他的“开放式创新”概念 2013年，切萨布鲁夫出版了《开放式创新》一书，这奠定了他的“开放式创新之父”称号。  与过去的“封闭式创新”不同，“开放式创新”是指：“为了促进组织内部的创新，有意图且积极地活用内部和外部的技术及创意等资源的流动，其结果是增加将组织内创新扩展至组织外的市场机会。” 第一点对企业的最大启示是打破边界，获取更广泛的资源。传统观点将企业局限在由自己的员工和管理边界所构建的机械式结构内，但“开放式创新”却把企业看成更大的社会有机体的一部分。我们可以从外部汲取营养和智慧。 比如，当边界打破后，我们甚至可以变革用人观念。过去基于劳动关系契约的用人观念有些过时了，在法律允许的范围内可以去积极探索灵活用工和外包模式，把雇佣模式改变为合作模式。 互联网为我们能源源不断挖掘外部创意，提供非常好的平台。比如“微信”作为社交软件能成功，“微信公众号”的贡献就很大。技术的力量将广阔的外部资源卷入到一个生态，真正实现资源和知识共享。我们既是微信的使用者，同时也在为它创造产品。 在业务“开放式创新”这条路径上，医药领域在近年很有代表性：2017年12月，强生集团在上海成立了“强生创新中国上海JLABS”；2018年3月，礼来在上海成立了“礼来中国创新合作中心”，期望通过本土协作和合作伙伴关系来推动早期新药研发；2019年3月，诺和诺德中国研发中心正式启动INNOVO开放创新平台……  如果“为己”还容易理解，“利他”就更加颠覆了。 商业的本质不是为自己建好护城河，驱逐竞争者吗？为什么在这个新时代，我们会共享供应链，出售商业技术呢？ 商业世界里必然是理性占据优势的，“利他”的背后也有着基于“通过解决问题换取生机”的理性思考。中国古老的谚语是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，在这个敏捷时代，邀请更多实体来共同解决问题的“合作”的思路，变得更加广阔。 最有代表性的案例莫过于可口可乐：早在2014年，可口可乐就发起可口可乐创始人平台（Coca Cola Foundersplatform）孵化器组织，期望与更小的企业合作，产生更多的新灵感来合作推出新产品。 未来 会有更多企业选择“开放式创新”吗？ 之所以有企业选择“开放式创新”，选择这样的“合作和共享”，也一定是基于对这种模式能带来的潜在回报的判断。  商业合作模式一般有两种： 一种是互补式的合作。你有的我没有，你没有的我有，彼此一拍即合，相互成全，这种合作能够存在很好理解。 另一种是大与小的合作。这种合作能够存在，可以从博弈论中著名的“智猪博弈”中找到理性依据。 在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是：小猪选择等待，大猪去按按钮。 我们能够从这个案例中理解“大与小的合作”的合理性：小企业会搭到便车，而大企业也一定会有收获。  但是，在所有开放式创新案例中，很少能够看到强强合作，更多是强强竞争。比如疫情期间，你只能看到腾讯、阿里和今日头条在协作办公领域的激烈PK，却看不到任何合作。因为在头部世界，企业更需要争夺的市场占有率。但当他们面对更小的企业时，则会愿意尝试开放合作的机会。 另一种关于“开放式创新”的担忧，来自于合作者彼此之间的不信任或者另有他图的动机。比如前面提到的亚马逊的开放案例，就被很多人指责为“从市场上其他商家收集的数据来提升自己的品牌”。一旦存在这样的不信任，势必会消耗合作的基础。 而且并不是所有的“开放式创新”都会成功。一篇《关于开放式创新，不得不看的八个案例》的文章中，就提到了《赫芬顿邮报》的“分布式新闻”模式的失败案例。 但2018年1月，《赫芬顿邮报》宣布终止运行其开放的博客自媒体撰稿平台，转而重新推出两个由编辑主导的封闭内容产品。 《赫芬顿邮报》“开放式创新”失败的原因，或许是专业内容应该回归专业，又或许只是因为一手创建这个平台的负责人的离开。  不过，“开放式创新”一定会走下去。在这个敏捷的商业时代，速度所代表的S（speed）已经远比隐私所代表的S（Secrecy）更重要。不管是被动选择，还是主动寻变，创新与合作、开放与共享这样的新时代价值观，一定能够会更多企业所用。 哪里有光芒，企业就应该向往哪里，这不会变。唯一的区别在于，那束光是否对你有足够的吸引力。 切萨布鲁夫说过，开放式创新不应该只被当成一种束之高阁的新奇模式，而应该成为所有经营者都要选择的路。 作者介绍： 李斌，盖雅学院执行院长、盖雅工场资深人力资源总监。 李斌先生毕业于南京大学，硕士学位，先后拥有十五年大型制造企业、互联网企业以及非盈利组织从业经历，擅长企业文化建设、组织变革与发展和人力资源体系建设。 征稿 | 寻找一起思考的HR疫情下的HR：压力山大呀！Google的企业文化正在崩塌？致敬 | 盘点HR领域的女性领袖纪念杰克·韦尔奇：最懂HR的CEO在家办公没那么容易？因为我们太难自律了美国人没有带薪病假！这将让冠状病毒传播更严重特斯拉员工手册很特别？其实卓越公司都有这三大特点字节跳动春招6000人“无接触”面试，逆流增长下的用人理念一周年 | 我们从43万字的原创作品中，挑选出最有价值的66篇 |
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