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这是盖雅学院第155篇原创文章
开播17年，几乎成为美国最火的脱口秀节目，在YouTube上拥有3600万订阅者的《艾伦秀》最近翻车了。 这个以名人访谈为主题的节目轻松诙谐，收视率一直名列前茅。美国前任总统奥巴马，中国香港影星成龙都上过该节目。节目的主持人艾伦（Ellen DeGeneres）更是极富魅力，不管什么大明星，上了《艾伦秀》都变得平易近人，侃侃而谈。 十几年来，艾伦的主持能力一直饱受观众好评，但这位耿直率真、风趣善良且公开出柜、积极为LGBT人士争取权力的公众人物近来却接连翻车，人设崩塌。而风靡一时的《艾伦秀》还可能遭遇停播。
翻车的《艾伦秀》和“有毒职场” 也许是疫情期间无所事事，今年上半年开始有网友揭露艾伦本人言行不一致的行为。更有看热闹不嫌事大的推特博主Kevin T. Porter在贴子中直言：艾伦是世界上最刻薄的人之一。他还公开征集艾伦对人刻薄的案例，每收集一条，向慈善机构捐赠2美元。最后他一共捐赠了600美元。
事情如果这里就结束，最多就是在网友心里多出一个伪善的名人罢了。但情况很快急转直下。7月，类似于今日头条的美国新闻聚合网站BuzzFeed刊发了多条揭露《艾伦秀》“内幕”的文章。文章里除了揭露艾伦的双面人行为，还有克扣员工薪资、轻视员工、丧假不批、冷酷无情、种族歧视等指控。7月29日的报道中，甚至出现36位员工集体控诉《艾伦秀》制片人性骚扰的事件。 事情最终从揭批艾伦开始的这场网络“倒艾”行动，演化成对《艾伦秀》背后的公司的全面指责。新闻媒体的持续报道，逐渐聚焦为一个词：“有毒职场”（toxic workplace）。 “有毒职场”这个词在上世纪六十年代就出现，却从来没有像现在这样火热。从谷歌趋势（google trend）上这个词自2004年以来的热度走势看，最近一个月，“有毒职场”的搜索热度猛涨，这一切都拜艾伦所赐。
早期的“有毒职场”更多是指物理环境，直到1980年代，这个词才演变为对于职场规则和软性环境的讨论。1989年，三位学者在一本探讨医护行业领导力培育的管理学著作中，专门研究了所谓的“有毒职场环境”的影响。 此后关于“有毒职场”的探讨就越来越多，近年还出了好几本同名书籍。比较有名的是组织发展专家Mitchell Kusy博士在2009年与他人合作的一本书《Managing Toxic Personalities and Their Systems of Power》，他在书里探讨了“有毒的员工”及“有毒的环境”两个方面，并从系统层面提出了解决问题的变革思路。 我曾写过一篇题为《你的员工有毒吗》的文章。有毒的员工会给组织带来灾难性的影响，但相对“有毒员工”，“有毒职场”影响更加恶劣，这种企业文化和系统层面的毒素不但会影响组织，同时会给员工造成深深伤害。 我们有必要更深入了解“有毒职场”及其危害。 02/ “有毒职场”的特征和危害 如何定义“有毒职场”？ 前文提到1989年Virginia K. Baillie在关于护士领导力的书中，给出了“有毒职场”的11个特征描述，具体包括：模糊不清晰的目标，模糊不相关的价值使命陈述，模糊不清晰且冲突的角色，防卫的、攻击性或被动攻击性的沟通模式，自上而下的、单向度的决策，被忽视的情感，没人倾听，没有自我披露，避免冲突的模式，视员工为被计算的资源，工作被监督。 如果你在互联网上搜索，还有各种各样的关于“有毒职场”定义的文章，它们也会告诉你有毒职场的若干特质或行为。 我把所谓的“有毒职场”概括为“有毒员工”、“有毒管理者”、“有毒文化”三个层次，这三个层次的恶劣影响是逐级加深。 第一个层次，“有毒员工”。此时，公司里面的“毒性”只是体现在个别员工身上。我曾在《你的员工有毒吗》这篇文章里，给“有毒员工”下过定义。他们指那些业务上或许很能干，但自身的不良行为却对公司的企业文化和组织气氛造成严重影响的人。这类不良的行为通常包括自私、嚣张跋扈、欺凌他人、抱怨、挑拔、居功自傲、寻求规则的漏洞、极端情绪化、挑战主管非专业面权威等等。 “有毒员工”挑战的是组织内部平行的人际关系，破坏这种关系的“纯洁性”，导致非业务因素的附着，最终影响业务绩效和人际和谐。 第二个层次，“有毒管理者”。这种“毒性”是基于权力的。如果管理者缺乏自识或不受监督，其权力越大，也可能造成的“毒性”就越大。他们破坏组织内部的秩序，以个人权力凌驾于规则，以工作为借口，通过攻击、干预、公开羞辱、惩罚等方式，获取实质上的利益或者心理上的控制感。 相比于“有毒员工”带来的人际损害，“有毒管理者”带来的是更严重的权力损害。组织中员工与管理者本身就存在一定的权力“控制-依附”关系，但由于我们缺乏对这种关系的明确阐述，所以极容易出现“越界控制”的现象，即最近大家经常探讨的职场PUA。因为没有界限，有时当事者自己都无法分辩这究竟是一种恶毒的技术控制，还是一种善意的管理手段。
第三个层次，“有毒文化”。如果说前两种还停留在个体层次上，这一种就上升到企业文化层面了。它不是极端个体的行为了，而是烙印于企业本色的集体特征了。 “有毒文化”组织会通过管理者和企业行为来释放“毒性”，所以它对员工的影响是全面性的、系统性的和持续性的，已经深入到企业骨髓里了。就像前面提到的《艾伦秀》，这种“毒性”不仅在于艾伦个人，更成为更多管理者的行为“范本”。 如果“有毒员工”的伤害是“点”的伤害，“有毒管理者”则是“线”的伤害，“有毒文化”就是“面”的伤害了。人际损害、权力损害和文化损害，三者递进，构成“有毒职场”全貌。 很多研究已经证明，“有毒职场”会给员工造成创伤，最大的影响显然是员工工作积极性和工作业绩的下滑。2018年，一篇发表在《Public Health》上的由中国和巴基斯坦学者合作完成的研究就发现，排斥、粗鲁、骚扰和威胁等行为对员工工作效能（job productivity）有着明显负作用，这种影响的中间变量是职业倦怠（job burnout）。 “有毒职场”另一个更隐性的伤害是员工的心理创伤，比如压力、焦虑，甚至是严重到需要就医的心理疾病。L. Michael Tompkins博士是一名心理学家，同时也是Straight Ahead Management网站的创始人，他曾说过，“即使不算实际的PTSD，也会造成类似于PTSD这样的症状”。PTSD是创伤后应激障碍的缩写，通常指个体因经历一些事件后造成的精神障碍。 写到这里，我们大概能明白为什么《艾伦秀》的一地鸡毛，会引发如此大的公众反响了。 03/ 如何面对“有毒职场”？ Mitchell Kusy博士最近又出版了一本书《为什么我不在这里工作了》（Why I Don't Work Here Anymore），在这本书的官方网站上，他写到：“94%的职场人士经历过有毒的、粗暴的行为，51%的员工想要离职……”。近日来，又有不少企业或组织被揭发有这种“有毒文化”，比如佛罗里达州的萨拉索塔（Sarasota）市政府、赫斯特杂志国际集团（Hearst）、美国全国广播公司（NBC）的娱乐部门等等。这些是美国的情况，的确很严重。 中国的情况如何呢？我们很少有这样的研究。但最近频频成为热搜的关于职场PUA的话题，以及微博、脉脉等平台揭露的案例，可能并不会让我们轻松。不少人也曾体验过不同的“毒性”对于自己的影响。 对于个体，如果进入了一个“有毒文化”的企业，那我唯一的建议就是赶紧想办法退出。“有毒文化”企业好比淤泥，你唯一的出路就是赶紧跳出来，而不是陷入其中挣扎。
但如果面对的是“有毒员工”和“有毒管理者”，除了“退出策略”，我们还可以做一些“干预和改进”策略。这些策略同时适用于个体和企业。 美国范德比尔特大学（Vanderbilt University）医学院的Gerald Hickson博士提供了一个四层次的干预框架，可供我们参考。遇到这种“有毒”行为时，我们首先可以做的是非正式的干预，非专业人士可以理解为“咖啡对话”：即请对方喝一杯咖啡，在聊天的过程中把问题解决了。如果解决不了，我们就需要进行正式的认知干预（Awareness Intervention）了：即摆事实，讲道理，让对方意识到问题的严重性，并希望能做出改变。如果依然没有效果，下一步叫权威干预（Authority Intervention）：诉诸权威介入，并制定相应的改善计划。最后还是解决不了，就需要纪律干预（Disciplinary Intervention），即通报纪律委会员、报告行政机关、诉诸公司的行为守则等。 最后，我要再说说价值观。价值观是约束行为的规则集合，是抵制“有毒文化”的最好护城河。一个组织如果不能建立明确且正面的价值观，负面有毒的价值观就可能会自然生长。但即使有了价值观，也还需要相应的守护和评价机制，所以我们一直建议把价值观评价纳入绩效考评中来。 “有毒职场”是一种组织层面的溃败，它离我们并不远。它是对员工的伤害，更是对企业的伤害，需要严肃对待并正确处理。 作者介绍： 李斌，盖雅学院执行院长、盖雅工场资深人力资源总监。 李斌先生毕业于南京大学，社会学硕士，拥有十五年大型制造企业、互联网企业以及非盈利组织的人力资源管理经验。擅长人力资源数据分析、组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。 心流：为什么有的人总是精力充沛矩阵式组织，美好概念里的残酷现实在今天，回到 “低低在下”的管理者真正卓越的职场人，不需要向上管理技巧两个案例，看如何用数据分析技能诊断组织丁当带女团委屈哭。新晋管理者70%力不从心公司首先是个社群：成长性企业社群建设方法管理者太多，是向员工需求妥协的结果“员工如果愿意，可以签到80岁”，高龄劳动力正被重视OD、TD、LD实用知识图谱：70个超全的模型和工具，值得收藏！ |
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