文 | 周婧婧
截至4月13日，上海已经连续9天新增疫情感染者超过1万例，累计超过20万人感染。
这轮疫情仍处于快速上升期，社区传播尚未得到有效遏制，且外溢多省多市。预计未来几日新增感染者人数将依然仍将处于高位。
万万没想到，这一轮上海疫情这么严重，更万万没想到：在这样的一个时代、在上海这样的超一线特大城市，居然温饱问题会成为2500万上海常住人口的难题。结构性资源短缺也成为了各种冲突激化的触媒，焦虑和压力弥漫网络。
我们乐观得判断，疫情总会结束的，生活还会继续的，会好的。
但对于大多数企业主，尤其是身处疫情灾区的企业主，必须接受的事实是：疫情对经济的冲击、对疫情经营的冲击已经产生并将继续产生： 根据财新网4月12日文章，疫情对2022年一季度经济的负面冲击较大，消费受到的冲击最大，或现2020年8月来的首次同比下降。经济学家对2022年第一季度国内生产总值（GDP）同比增长的预测均值为4.5%，低于全年5.5%左右的目标。
怎么活下去？这个悲壮的话题已经摆在企业眼前了。
是时候发挥CEO的影响力了
这个时候，企业里压力最大的是CEO，但最需要发挥影响力的也是CEO。 怎样发挥这样的影响力？ 一方面需要“理性的专业主义”，及时做出业务研判、战略调整。 当下，CEO需要尽快召开一次战略会议，和公司核心管理层、专家们一起做一次全面审视、做一些必要调整。 公司现金流还能维持多久？一季度的营收和盈利情况如何？基于大环境的悲观预测，二季度的业绩可能如何？未来三个月、半年的核心收入来源哪个业务、哪些客户？有哪些非价值长期投入，要扼痛断臂？又有哪些战略性的产品投入，勒紧裤腰带也要做？想明白这些并快速调整战略、达成共识、拆解出战术行动。 一方面需要发挥“感性的号召力”，需要传递信心，也需要共享脆弱。 2020年初，很多CEO写了内部公开信激励大家，现在是不是有必须再写一封信了？这封信不需要多么有文采，但需要写出自己的心声，写出CEO对当前形势的看法。 一方面，需要传递信心，告诉大家公司还能撑多久、公司管理层有什么打算，像定海神针一样把大家从“对未来的恐慌”锚定到“当下的行动”； 另一方面，也需要共享脆弱，将自己的焦虑、公司面临的真实困难告知员工，说清楚特殊时期更需要大家艰苦奋斗共克难关。 保障现金流，保障现金流，保障现金流 重要的事情说三遍，“活下去”可能是很多公司2022年的核心KPI，保障现金流比什么都重要。 所以，要快速盘一下现金流还能用多久，对未来三个月、半年的收支情况心里有数。 彭剑锋教授近期发文提出的“熬过经济危机活下去的十大策略”，基本都是围绕现金流在讲的： 第一，全员打收入与客户保卫战，既要守又要攻，确保销售畅通，稳住老客户和核心客户；
第二，打回款的攻坚战，让现金落袋为安，最大限度压缩赊销，减少库存，实行以销定产； 第三，要筹划剥离可变现的非核心资产，危机时刻可以救急，同时去掉亏损和长尾业务，精简产品组合； 第四，要拓宽并创新融资模式和渠道，不能太单一，另外要帮助客户和伙伴进行融资； 第五，要开发和建立供应链长期的合作伙伴关系，要有长期稳固的战略伙伴，真朋友； 第六，要深入分析研究定价策略，挖掘有价格弹性的客户群，实施差异化定价，优势产品不乱降，红海产品主动降，薄利多销； 第七，做减法，不盲目扩张规模和多元化，不短贷长投，不盲目担保，做好资金风险评估管控； 第八，捂紧钱口袋，勒紧裤腰带，开源节流，严控管理费和不当开支，降本增效，裁减不创造价值人员，提倡节俭文化； 第九，与银行和投资人高层建立有效的沟通渠道和信赖关系，主动汇报，及时沟通； 第十，最终要以产品的服务和创新去赢得市场和消费者，好产品才是硬通货。 另外，需要提醒的事，经济下行的情况下，无论是to B或To C生意，都会受到影响，企业一定要关注和争取作为兜底单位的政府所提供的相关帮扶政策。 刚刚从疫情中复苏的深圳，就已经出台了企业帮扶的若干政策（福田区已经制定《福田区支持企业同心抗疫“十条”政策》，龙华区出台了应对疫情助企纾困解难的“十条”措施），为企业提供免租减租、跨境物流、在建项目、金融、税收、用工、防疫用品和设备等支持。 上海及长三角区域的企业也需要重点关注和努力争取政府接下来的举措。 
为员工提供物资和心理关怀
再怎么难，眼前的急迫任务也是想办法在力量所能触及的范围内，为身处疫情漩涡，在“断粮和准断粮”边缘焦虑不堪的员工提供必要的帮扶。 我们看到了很多上海的企业，在想方法“投喂”员工，想办法搞到很多蔬菜、米面和肉，想办法搞到运输力量，及时把食物送到员工手中。HR这几年一直在讲员工体验，迭代了不少理论、玩法、方法论、口号。但员工在落难时刻被公司记挂和拉上一把，带来的满意度远胜于平日的理论、玩法、方法论、口号。 需要提醒的是，如果公司有大量的年轻单身独居的员工，要考虑到他们往往不开火没有厨具也不会做饭，可能相比蔬菜、米面和肉这些物资，更需要一些营养均衡、实用扛饿的干粮，比如泡面、熟食、坚果、蔬菜干等。  物资帮扶外，心有余力的公司还是很有必要为员工提供心理健康的帮扶。 很多人说，相比三年前疫情刚刚爆发的时候，现在是更加焦虑了。彼时的焦虑是一种压倒性的恐慌，而现在的焦虑是一种弥漫性的、且未来可能常态化的焦虑。大家不知道什么确切的时间能够恢复正常，也不能保证疫情会不会降临到自己的头上。 有EAP项目的企业，可以推出一些更有针对性的EAP干预和服务；没有EAP的企业，也可以为员工引进或推荐一些科学的应对焦虑和压力的工具和方法。 真正接受并拥抱远程办公
尽管从疫情刚爆发时，大家就在提远程办公，这三年也出零星出现了诸如“携程等公司将远程办公/混合办公常态化”的新闻，但实际上，大多数公司并未从心里接受并拥抱远程办公，也并未真正为“远程办公常态化”做准备和调整。 所以，疫情再次来袭时，无论是对内的员工的远程管理，还是对外的在线化营销活动，都依然是大挑战。 经历了这么多次教训，我们必须接受的是，疫情也许会常态化，远程办公也可能会常态化。远程办公不再是一种先进企业的前瞻管理尝试，而是多数“非场所依赖型”企业“活下去”需要突破的重点。 企业真正接受并拥抱远程办公，要做这些准备： 技术准备：比如部署和引入一些远程沟通协的工具，比如视频会议、在线文档协作、日报周报、目标对齐、日历协同等等。 员工培训：引入一些员工远程办公和协作效率提升的培训，帮助员工养成计划制定、时间管理、日报复盘等工作习惯。 线上连接方式：远程办公的挑战在于员工间的连接被隔断了，所以HR部门和团队管理者就需要通过其他方式（比如非正式线上社团）来弥补这种连接感。 管理理念更迭：管理者要放平心态，关注关键节点和关键结果，而不是依然期待像过往那种，在眼皮下紧盯员工工作过程中细枝末节。 工作内容调整：远程办公常态化的话，还必须要思考的是，我们现有的岗位职责、工作内容是否需要发生一定变化？ 更多关于远程办公的方式方法，可参考盖雅学苑此前关于远程办公的圆桌讨论：3位“资深”居家办公人，一起聊了聊关于居家的痛与乐。 打造更敏捷、面向市场的组织
以上四件事，考虑的是企业在三个月、六个月内能否活下去。 活过了三个月、六个月，在一年、三年、五年甚至更久的时间里，能不能活下去呢？ 一个关键的课题是“敏捷组织打造”。 什么是敏捷组织？是指更能够对前端市场、客户需求做出快速反应的组织。 那么怎么判断组织是否能够对前端市场、客户需求做出快速反应呢？也许这两个现象可以作为参考：第一，前端业务部门向后端支持部门提需求时，内心是不是小心谨慎甚至卑微讨好的？第二，企业的人效情况，相比行业如何？ 一般情况下，很多专家认为敏捷组织的形式，是要从传统的金字塔组织，向所谓的流程型组织、平台型组织转型。但组织转型很难一蹴而就，也并不是说，结构调整好了，组织就自动敏捷了——这还要受制于业务、企业发展阶段、企业中的人等等。 所以，想要打造对前端市场、客户需求反应更快的组织，打造更有韧性、更有机会活下去的组织，除了组织结构调整，还必须准备这些工作： 让更多优秀的人才上前线：危机时期，不仅要节流，更要开源，而开源来自于前线。要节省后端的开支，将更多资源投向前线，这个投入包括人才投入。所以，需要知道企业有哪些优秀的人才，要充分培养上前线的优秀人才，要让优秀的人才愿意上前线。 疫情对于企业经营是危机，但危机也往往是英雄辈出的时间点，是发现人才、 淬炼人才的好时机，所以，企业管理者和HR要能够及时识别出真正的奋斗者、识别出危机中涌现的担当型的、愿意冲锋陷阵的人才。 前线能够得到足够的支持：人才去了前线，能不能发挥作用，一个关键的因素是是否获得后端足够强的支持和赋能。“让听见炮火的人做决策”不是口号，而是需要前线带回的市场讯息能够被后端用心考虑，而是需要在最大可能的情况下尽量减少决策流程，而是需要赋予前端更多授权和资源。 一定要夯实数字化的基础：平台型组织是理想的敏捷型组织，而平台型组织的特点是“强中台、小前台”。“强中台”的强体现在哪里？不是人数、权力、姿态的强，而是服务效能的强。对于一个上了些规模的企业，这种服务效能必须依赖数字化。 所以，打造更加敏捷的、面向市场的组织，必须要夯实数字化基础。要通过数字化实现信息和数据的实时透明流动，要通过数字化实现以结果为导向的绩效变革，要通过数字化倒逼流程的清晰和高效，要通过数字化倒逼文化的变革。 过去几年，我们几乎每一年都在说：“这是过去最糟糕的一年，但是未来最好的一年”。以前这好像只是一句话，但现在似乎成为越来越多企业的切身感受了。
我们已经撑过了三年，“关关难过，关关过”。接受不能改变的，改变能够改变和影响的，是时候从无尽地悲观和负面情绪中跳出来了。共勉。 这个特殊时期，我们也为企业管理者、HR、管理者准备了更多实用内容：
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