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流程驱动数字化转型阶段是企业数字化转型的必经之路，流程驱动数字化转型是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设。 
从企业发展的规律来看，绝大部分企业在规模较小时，基本上依靠"英雄"创造历史，但当企业慢慢做大，从0到1，再从1到N时，为什么很多企业出现了业务停滞不前、管理开始混乱、组织开始内耗的现象呢?从很多企业的案例可以看出∶不管规模多大，内部协作仍然只能靠"刷脸";企业规模不敢超过 500人，一旦超过，组织效率就会大大降低，甚至导致管理崩溃;企业的运作离不开老板，而老板成为全流程的最大瓶颈··…...这里面的原因非常多，其中一个最常见的原因是，企业在管理上没有升级，仍然只有"英雄"，只有职务权威，没有流程权威。因此，在企业走向规模化之后，淡化英雄色彩，淡化创业者个人色彩，实现管理规范化、流程化才是从必然王国走向自由王国的正确选择。那么如何有效、有序地建设公司管理体系？这是众多企业管理层一直思考的主要问题。
要成为一个优秀的成功的企业，就必须抓企业最核心的领域，围绕这个领域要实行全流程贯通!只有端到端的体系建设才可以提高效率、降低成本、快速响应客户。企业需要建设的是一个科学管理的大平台，是"对事负责制"的扩张管理体系，而不是"对人负责制"的收敛管理体系。“对事负责制”和“对人负责制”是有本质区别的，前者是扩张体系，后者是收敛体系。为什么要强调以流程型和时效型为主导的体系?现在很多企业上了信息系统，实行了流程很怕，但实际情况是大部分员工还习惯于事事都向上级请示，这是不正确的。既然制度上已经有规定或者成为惯例的东西，为什么还要请示？流程审批应快速通过。执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。如果事事请示，就是对人负责制，是收敛的。所以企业在管理上要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行。那么企业要建设一个科学管理的大平台、一个"对事负责制"的管理体系，应该从哪里入手? 这就要求企业领导者在流程化建设上的思路必须有很清晰的认知。高速铁路、高速公路一定要标准化，而上下车方式或者接入方式可以千变万化。所以，在主干平台、主干系统中一定要简单、清晰、快捷、安全。但是在接入系统的那一部分，允许灵活机动主流程要为大流量服务，而不是为小流量服务。
企业建设流程驱动数字化转型，就是要聚焦主航道的管理体系建设，解决主干流程"通"的问题。什么是主航道?主航道就是公司的业务主方向，就是战略要地。先把主航道搞顺畅了，再治理小沟渠。如果数字化转型先修小沟渠，投入大量人力和物力，往往达不到业务期望的效果——这一段肠道通了，下一段还是阻塞的。支撑主干流程的IT主平台是主干流程畅通运行的关键，遵循主要业务流程逻辑，无需频繁改动，保持稳定、安全和可靠即可。主航道、主流程的疏通，都是公司级的重大变革。需汇集整个公司的力量、各级各部门主管充分参与的战略变革项目，涉及面广，切忌全面开花，应找一个切入点重点突破。
1、主干流程不是某个部门的流程，主干流程变革是全公司的变革主干流程变革不是单一部门的变革，而是全公司的变革，流程也不是单一部门的流程，是全公司全部门全流程的行为，必须组成跨部门团队来推动此事。
主干流程拉通要分层分级，在主干流程层面要简单、快速流通，抓主要矛盾和流程的关键节点。主干流程的数字化转型会涉及业务、组织和 IT 应用，要坚持"以流程牵引组织、以IT固化流程、以流程标准化平台化建设共性业务"，真正流程贯通后要对流程关键指标进行评估，并以此评估流程变革的效果，恰当的流程变革效果应该是简化管理、减员增效。要坚持"主干简洁、末端灵活"的建设思路，要在主干流程上对流程和数字化进行系统性梳理，企业要让具有全局观的领导主导变革，坚持"统一规划、分步实施"的总体策略。
3、IT 建设就是要适用，要真正改善管理，避免华而不实流程打通要同步落地数字化解决方案。在主干流程的数字化平台，建议坚持使用市场上成熟的第三方软件系统，是引进一个数化，而非造一个自有版本的数字化，如果都自主开发，就会对未来的升级运营和架构集成造成非常大的困难。用成熟软件行业优秀实践牵引主干流程的变革，固化变革成果。企业需要注意在使用成熟第三方软件的过程中，先不要过分追求先进和完美，不要过于理想化。对于企业IT建设的要求就是要适用，要真正改善管理，避免华而不实。当然，数字化平台一定要能够支撑未来流程的建设和优化，尤其是主干系统，不能总是更换，因此企业在选型时要审慎。
很多企业往往忽视执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的负责人要担负起建设和优化流程的责任，而不是做甩手掌柜把此工作推给信息部门。如果把流程打通方案的落地称作"攻城"，那么，这座城攻下来后需要有人来"守城";也就是在流程推行之后，需要有人管理、运营和优化，要避免"回潮""复辟"，必须落实流程运营责任主体，这也是很多企业流程上线一段时间后又回归纸质签字的主要原因。所以企业要成立流程运营部门，负责企业的流程管理和绩效提升，是"守城部队"，运营部门的任务就是保证变革成果被固化下来，并得到持续改进。
许多企业的数字化建设缺乏规划性、连续性，做一个扔一个，今天刚做好流程梳理、上线应用，明天就质疑流程的合法性，后天又恢复了纸质审批，久而久之，整个数字化建设千疮百孔，怎能提升企业经营管理水平？企业数字化建设需要大量的资金投入，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡！
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