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《军形篇》是孙子兵法第四篇，本篇主要论述如何依据敌我双方军事实力的强弱，采取攻守两种不同形式，提出了先使自己立于不败之地，进而求胜的作战指导原则。全篇内容大致分为三部分：一、提出在战争中实行进攻与防守所必须坚持的基本原则。三、强调善于用兵的人应重视“修道而保法”，修明政治，严肃法度，以造成我方必胜的形势。那么对于企业数字化转型又有哪些启示呢？ 企业数字化转型分为建设期与推广应用期两个主要阶段，而建设期又分为选型期与实施期，重点在于系统与业务的匹配度；而推广期更注重的是系统的应用落地，需强有力的政策与制度保障。无论是数字化的建设还是推广，都要认清楚企业的“形”，因“形”而导“势”，所以企业数字化转型离不开策略，盲干与蛮干，只能事与愿违。 
原文：孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。译文：孙子说：古代善于指挥作战的人，总是先创造条件使自己处于不可战胜的地位，然后等待可以战胜敌人的机会。做到不可战胜，关键在于自己能否掌握主动权；敌人能否被战胜，在于敌人是否给我们以可乘之机。所以，善于作战的人，能够做到不可被敌人战胜，而不能做到使敌人一定被我所战胜。所以说，胜利可以预见，却不能强求。这段话在老杨看来有如下几层含义： 第一，作为企业数字化转型的中坚力量信息中心负责人---CIO，就如战争中负责指挥作战的将领一样，必须有自己独特的能力：CIO不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”转变，这就需要CIO具备全新的思维：战略思维、产业思维、商业思维、管理思维、数字思维。 第二，企业数字化转型不可盲（目）干、茫（然）干、急（切）干，在战略上不能贪大求全，要找一个合适的切入点徐徐图之，数字化的成功有两个核心要素：首先是CEO的理念，其次是CIO的实践，只有将这二者配合好了，业务数字化才会成功。 第三，企业数字化转型，CIO要学会主动出击，深入业务部门了解业务、寻求需求，而不是闭门造车做数字化建设 第四，数字化转型是大势所趋，每个企业领导人都清楚，但转型意味着变革，变革就意味着过程有障碍，不可能一帆风顺，必须面对以下关系的处理：与旧战略的关系、与旧业务的关系、与旧模式的关系、与旧技术的关系、与旧组织的关系，就如孙子说的“胜可知，而不可为”，胜利可以预见，却不能强求，一时难以实现，需要徐徐图之。 第五，企业下决心开始启动数字化建设后，首先遇到的问题就是怎么找到切入点。有些企业内部业务线很长，特别是多元化集团企业，板块众多，数字化转型不是一个从0到1的状态，而是企业不断深入和不断寻找边界的过程，所以企业数字化战略要落地，就必须找到最核心的切入点才行，不能四面出击，很容易被业务部门大量的需求淹没，最终什么都想做，结果什么也做不出。 
原文：不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自保而全胜也。 译文：有了不可战胜的条件，就可以守；敌方出现了可胜之隙，就可以攻。之所以实行防守，是因为实力不足，取胜的条件不够充分；之所以采取进攻，是因为实力强大而敌人相对弱小。善于防守的，如同深藏于地底，敌人无迹可寻；善于进攻的，能高度机动灵活地打击敌人，犹如神兵天降，让敌人防不胜防。所以，善防善攻的军队，既能保全自己，又能战胜敌人。第一；数字化转型也要依据预测、战略、战术的顺序做好前瞻性的规划，要和企业的战略规划紧密结合，把握轻重缓急；CIO要根据企业实际情况，业务轻重缓急来调整数字化建设策略，不可盲动，寻找合适的切入点，例如在企业管理流程混乱的时候上ERP系统必败无疑。第二；CIO要有策略地协助一把手深化数字化战略，挖掘数字化的应用领域和价值，并根据公司战略方向、数字化团队的能力，灵活地抓住机会，寻找切入点，切入点在哪里，因为数字化转型不是0跟1、有跟没有的问题，是一个做深做广的一个过程；在战术上可采用“农村包围城市”或者“集中优势兵力重点突破”等方式，适时地推进核心数字化应用。数字化建设不在于CIO一年必须引进多少高大上的系统，关键在于落地，实用，用户使用了系统能够带来工作上的便捷、提高工作效率。第三；数字化系统的应用推广，关键指标是落地，很多企业数字化转型失败就是在系统落地上出了问题，所以数字化转型落地需要策略，需要根据企业自身管理特色制定与之匹配的推广计划，有时候要采取“润物细无声”徐徐图之的路线，有时也可采取“雷霆万钧”的强推政策；所以推广落地工作对CIO的管理能力有了全新要求。第四；每一个企业的数字化，每一个场景的数字化，已经不仅仅是一个工具、一个系统，而是数字化的技术和业务、场景融合起来，变成一个个的业务能力，所以企业的数字化系统演变成企业的业务能力，我们把它称之为战斗力，特别是疫情当下，企业的业务能力更是一种战斗力。 企业在数字化转型过程中，落地是关键，在落地过程中如何用科技赋能？数据怎么采集？怎么分析？怎么应用？用什么硬件？什么软件来做？这里就要想到如何用技术的问题了。数字化科技转型最终带来最大威力的不是单点的数字化，它需要联动打通。当我们要做数字化转型的时候，我们的数据必须标准化，我们的业务流程要标准化，系统要标准化，才能够做到把整个数字化不同的价值链的环节有效地联通起来，这是企业数字化转型成功的先决条件。
原文：见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。 古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。 译文：可预见胜利却没有超出常人的见识，就算不上是高明中最高明的；交战后取胜，即使天下人都称赞，也算不上是高明中最高明的。这就好比能举起秋毫之重算不上力气大，能看见太阳、月亮算不上眼睛明亮，能听见雷霆的声音算不上耳朵灵敏一样。古代所说的善于用兵打仗的人，只是战胜了那些容易战胜的敌人。因此，这些善于用兵打仗的人，他们打了胜仗，没有令人惊奇之处，也没有料敌制胜的名声和勇武威猛的功劳。第一；对于数字化转型企业不要浅浅的以为就是买服务器、买系统做系统建设，工具化的系统应用解决单个部门问题就OK了，这是日常最基础的，很多企业重视了部门系统建设却忽视了整个公司的协同发展，最终导致企业内部孤岛林立；因此不论大公司还是小公司，要么成为一个平台，要么加入一个平台，因为平台效率最高。第二，引进了软件系统，却没有制定与之匹配的管理制度，或者说买套系统录入一堆的假数据，弄出各种花花绿绿的报表，对外也宣称实现了数字化转型，这种“花瓶”数字化着实没有应用价值，正所谓“外行看热闹，内行看门道”，在专家眼里这种所谓的数字化“画皮”可谓是毫无价值可言。 因此，企业数字化转型并不是部门信息化建设、不是单个部门级系统应用，也不是“花瓶”建设，数字化是对创新与敏捷的业务及商业模式的不懈追求，依托于不断发展的数字技术、流程方法和人才能力，为目标客户、员工以及利益相关方创造新的价值与体验。数字化转型是通过新的技术提高效率，它有两个核心要素：降本、增效；因此偏离这两个方向的数字化建设都是无用功。
故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。译文：这是因为他们的胜利是必然的，是绝对不会有差错的。之所以不会有差错，是由于他们所采取的制胜措施都建立在必胜的基础上，战胜的是那些早已处于失败境地的敌人。所以，善于用兵的人，总是使自己立于不败之地，也绝不会放过任何可以击败敌人的机会。因此，胜利之师总是先创造出必胜的条件，然后才寻找机会与敌人交战；失败之师往往总是先贸然与敌人交战，然后期求从苦战中侥幸取胜。善于用兵的人，总是能够修明政治，遵循法度，所以才能成为战争胜负的主宰。第一，成功的企业数字化转型必须先做足准备工作，摸清家底，制定策略，而不是盲目跟风、盲目建设；第二，企业数字化转型除了一把手的重视之外，第一步必须是标准化、制度化建设，数字化转型的核心根本不是技术，是人。没有人的数字化，就无法实现系统和机器的数字化。第三，企业文化很重要，数字化核心中的核心是以人为本。毛主席说过，革命的方向定了，人的思想工作就是第一。企业想做数字化转型，必须以人为本，以长期主义考虑基业长青，否则你真的不要做。至于如何做企业数字文化，老杨在以前的文章中曾进行过描述，这里暂不表述。 所以数字化转型要杜绝“投机主义”，短时间内不可能立竿见影，需要一个长期不断的过程，而且很可能在很长一段时间内得不到期望的效果。在考虑搭建系统之前，要先反思现有的经营方式和生存方式对不对，然后再把需要的数字化固化下来，再实现进化。
原文：兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。译文：兵法中，用来衡量胜负的因素，一是“度”，即土地幅员；二是“量”，即军赋物资；三是“数”，即部队兵员的战斗实力；四是“称”，即比较双方的军事综合实力；五是“胜”，即得出胜负的判断。敌我双方所处地域的广狭，决定着土地幅员大小；敌我土地幅员的大小，决定着双方军赋物资的贫富；军赋物资的不同，决定着双方军队和兵员多寡；敌我军队和兵员的不同，决定着双方军事实力的强弱；敌我军事实力的不同，最终决定了战争的胜负。所以，胜利的军队对于失败的军队，就像用镒与铢相比较，占有绝对优势；而失败的军队对于胜利的军队，就像用铢与镒相比较，处于绝对的劣势。在实力对比上取得优势的一方，指挥士兵作战，就像决开千仞之高的山涧积水一样，势不可当，这就是所谓的“形”。第一，数字化转型涉及：软件、硬件、网络安全、数据安全、数字文化、制度保障等多个方面，对于企业是一项极具挑战的“战役”；第二，企业数字化转型是一个复杂的体系化的工程，是一个长期的过程，数字化建设需要规划、需要文化、需要投入，更需要方法。第三，企业做数字化转型需有平台化思维，基础的数字化平台、信息化平台，包括集团级的流程、集团级的数据和集团级的系统是在集团层面统一制定标准、统一部署、统一推进，为将来的数据标准和系统整合打好基础。数字化转型是对企业自身的组织、技术、产品、运营、文化、管理的全面检验，传统企业在数字化转型的过程中如何应对检验，如何系统性地谋划未来，需要进行更深入的思考。但有一点可以肯定，只有全面数字化转型才能实现共赢和长远高质量发展。
数字化转型时代，没有准确的、完整的、及时的、没有歧义的数据、场景、技术都是空谈。每个企业都有自己的应用场景，一切的数字化转型方法和工具都只是工具的层面，它可以引导思维，但任何行业的专业和经验沉淀是必不可少的。并不是完成了数字化转型的平台和工具就成功了，但要结合专业和行业的经验沉淀，才能把企业自己的业务上一层楼。
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