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上世纪80年代，随着改革开放国策的推进，全国出现了一股出国潮。走出国门，学习先进的科学技术和管理经验成为人们的向往。1989年二月，我和来自南京、苏州、常州等地的其他九名企业干部作为江苏省和日本爱知县友好交流的研究生，来到日本丰桥市丰田化工株式会社学习丰田生产管理方式，为期一年，费用由日方承担，但精明的日本人告诉我们:学习丰田管理一定要在生产线上才能真正体会其中的精髓。因此每周除三次上课外，我们都直接在生产线上劳动。高强度，快节奏的流水线对我们这些巳坐惯办公室的人来讲，无异是一个考验，同伴们戏称之为'洋插队'。 初到日本，第一次看到大型超市，高速公路，多层立交和摩天大楼;看到工人上班都开着私家车十分惊奇。在地里位置上，这里到上海不到2个小时航程，但经济发展水平上相距又何止20年。进入工厂以后，更体会在工作效率管理水平上的巨大差距，尤其是人的观念和思维方式上的差异更给我留下了深刻的印象。 丰田化工是丰田系下的一个子公司，专门生产家用车内的地毯。厂房是一座现代化的大跨度钢结构建筑，内设十条生产线分别对应丰田系的各种车型。进厂第一天，厂方举行了简短的欢迎仪式，接着由岗田厂長带领我们参观工厂，只见厂内设备排列整齐，通道、物料堆放区标志明确，井井有条。生产线上各种设备此起彼落，工人穿行其间，动作快速连贯，没有片刻停歇。看到这里，苏州的一位厂长对岗田称赞道:'像你们这样的劳动劲头，在中国人人都可以评劳动模范。'岗田不解其意，向他解释以后，他笑笑说:'在日本没有劳动模范这一说啊，到了厂里，就应该按劳动合同认真工作完成生产任务，在我们这里，只有肯干又肯动脑筋的人才有培养前途'。在以后的工作中，我们渐渐的懂得了这句话的含义。 经过3天的岗前培训，我们被分配到各条生产线上，我所在的5号线主要生产两种高级车用毯，生产线从原毯热压成型( A工位)一一到冲剪开孔去边角料(B工位)一一再到安装辅件(C工位)按流程纵向1字排列，每工位2人。每个岗位都经过动作测绘和设计，规定了严格的操作手顺。工时是以秒为单位的，分析到每个工步？位？用几秒，再等设备操作几秒、走路是几秒，目的是尽量減少无效时间，如果在设备旁等候时间超过五十秒，就会见缝插针旁边安排一台小设备，如在一个小搭扣上打两个铆钉之类，真正体现了'榨取工人最后一滴血汗。'我在C工位，任务是在40秒内，用气动工具在车毯的不同位置上钉上6个附件，然后再搬到8米以外的成品堆栈。刚进入流水线紧张得就如同进入球赛场，动作走路一切尽快，不能丝毫懈怠，由于不熟练，产品很快堆积起来，这时班长木村走过来鼓励并帮我一把。生产线上虽然体力强度不能和农活相比，但被机器管着，除了午餐一小时和上下午的各10分钟工间休息外一刻都不能松劲，一天下来，浑身疲劳脚底酸痛。经过十多天以后总算逐渐适应了流水线上的速度。可是没多久厂部开展进一步改善提效活动，并将5号线作为示范线。经过重新测评，决定在热成型A位减少一人，因为成型后的车毯要两人面对面端着才能进入下一个设备，这样B位的一个人，就要跑到A位上帮助搬运，但是在A工位和B工位之间，横着一条高0.4米，长约10米的道轨。这是因为一条线上要做两个车型的毯子，两套冲剪模具要在道轨交替使用。这样B工位工人必须绕过道轨的一端才能到达A工位，而且每天要跑250多次。虽然工作增加但必须先服从，几天后，班長木村召集班组'提案会'，这是每月一次下班后让一线员工针对提高工效或减少不良品写出书面建议，据说是学习中国《鞍钢宪法》中的合理化建议而来。木村班長说:'要绕过一大圈才能到达A位，十分辛苦，大家想办法如何能让苦活变得轻松些。' 结果，有人提议:在道轨上横向铺上一条80公分宽的木板，贴上防滑条，形成一个座小桥。方案获得通过，工人们自己动手，走桥不用绕圈了，果然省力不少。但过了一段时间厂部认为上下坡有安全隐患，要求继续改进。大家都冥思苦索，后来一个小伙子想出了办法，把道轨直接拿掉70公分，这样在平地上走四、五步就到了A位，因为冲裁模具有三米多長，拿掉70公分就象坦克过壕沟，不影响模具在道轨上移动。类似的例子还很多，一般工人只要提案就可得到500日元奖励，相当一包烟钱，如被采纳，按贡献大小予以奖励。这些小改小革积聚起来也发挥了很大作用，也促使工人们干活时处处留意思考，因为写不出提案会被认为不会动脑子。在我们快结束研修时，5号线巳从原来的六人减少到四人，并开始讨论減到三人的方案。在管理课上，教员将改善画成一个向上的箭头，再在顶端划出一个向前的水平箭头，表示管理，巩固成果，然后再在上面画出一个向上的箭头表示进一步改善，然后再画一个代表管理的水平箭头……这样不断循环，就形成了一个向上推进的阶梯。有一次，我们问岗田厂長:你们为什么要不断的给自己寻找压力，他认真的说:'我们日本国土狭窄，又有没有资源，原料和市场两头在外，只有做出又好又便宜的产品，我们才能生存'。木村班长说假如今天我们做一个工件要用10秒，那我就要考虑9秒行不行？到了9秒，我要考虑8秒行不行？如果原地不动，我这个班就当不长了。这种危机意识深入到了国民心中，后来我们接触到的一些日本朋友，从医生，家庭主妇到公司职员，他们也都'是这么说。路上遇见朋友，分别时，我们常会说'下次来玩啊' 什么的，但是他们会对对方说:'还要加油啊，再努力点哦！'想起我们总是认为自己地大物博……这样的观念之差，真是太大了。 日本企业十分注重团队精神。在工厂，从厂长到普通工人，都是穿一样的工作服，在一个食堂吃一样的饭菜。在工作上，有严格的职级之分，在人际关系上，却十分融洽。看到有人精神状态不佳，干部们会边帮着干活，边聊上几句，是不是身体不好还是和家里吵嘴啦……他们认为好的质量，是心情好的人做出来的。生产线上有人请假，班長、车间主任、生产科長会上去顶岗。有一次，开叉车的司机不在，矮矮的岗田厂長，马上跳上去干了起来。 对于质量他们十分严苛，但主要是控制在生产过程中，专职检验并不多。他们认为好的质量是干出来的，不是检出来的，通过规范的操作和员工的质量意识来保证。有一次，我疏忽少打了一个辅件，到了丰田装配线上发现了问题，立即打电话到工厂，木村班长找到我，严肃的告诉我:如果我们当天交的货不良率超过千分之二，这批货就会结不到款，是很大的事情。出了质量事故都要写三段式的'文书':一说明事故情况;二，分析事故原因;三，以后不再重犯的措施。 日本人对什么事都十分较真，公私概念更是分明。办公室里员工加班通知家里，不会用桌上的工作电话，而是用走廊里的投币电话。一次放长假，有位同学把食堂里的摄像机拿到了自己的单人宿舍，厂長回来后很生气的找到我，态度一反常态，我立即让那位同学归还了录象机，但心想这算多大的事啊。第二天厂长向我道歉昨天态度不好，又解释说在日本如果把公家的东西拿去私用，那就和'偷'一样，是十分可耻的。 1990年二月初，我们终于结束了工厂的实习，回到名古屋休整半月准备回国。在日中友协的安排下，我们到了名古屋和爱知县市、县政府访问，会上我代表来自江苏和辽宁的50多名研修生，向日方表示感谢，并发表了感想:我们这次来的主要任务是学习丰田管理方式，但是给我们印象最深的，不仅是看板管理、5S、和'恰好及时'，而是在生产线上体会到的不断改善，不断进取的精神和理念。（cjh：我觉得最关键一点是执行的严格性，不走样，无论实行的时间有多长，老规矩的执行不会有一丝一毫走样！这才是可敬的工作习惯） 一年的收获是丰富的，也影响了今后的人生。通过一年学习，我们到东京参加了日本语能力考试，我取得了二级证书。三年后，为了发展外向型经济，集团领导要我负责组建外贸公司，在日本的经历和对日本人质量意识和思维方式的理解给我在和客户的沟通和管理工作中带来很大的帮助。我们的产品，进入了日本顶级的百货商店，在一次大阪展会上，一位老者仔细看了我们的商品，反复问是不是中国做的，当得到肯定的答复后，他默然地说了一句:'日本失败了'，我诚恳的对他说:' 我们是向你们学习的。'（cjh:我喜欢这句话！！！） 一晃30多年过去了，我们的国家已发生天翻地覆的变化，高楼大厦和基础设施有的甚至超过了日本，人民的生活也大幅提高，城市普及了私家车，这是30年前不可想象的。但是在软实力、文明和创新方面，我们还有很大的差距，如垃圾分类，他们在30多年前就做的很好了。只有正确地认知世界才能正确的认知自己，这是取得进步的前提。摒弃简单的标签式的模糊认知和封闭疆化的惯性思维，学习世界上一切先进文化，加上自己的努力和创新，我们的国家一定能走向世界的前列。 六七届高二甲班 顾庆平 建议： 1，最好有个流水线的示意图，改前和改后的。否则许多人会不理解。 2，文章中介绍的不断改进、巩固，应该是叫“PDCA”管理法把？PDCA循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型,最早由休哈特(Walter A.Shewhart)于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)博士在1950年再度挖掘并在日本得到实实在在的使用。80年代中期，我在二药厂柠檬酸车间也曾经用过，但多是虚的！是把车间岗位上已经成熟的操作方法，用PDCA套一下，作为成果发表并在医药局获奖的。 3，“好的质量是干出来的，不是检出来的，”我们制药厂的GMP药品生产质量管理规范（Good ManufacturingPractices）说：好的产品质量是设计出来的。中国制药系统的GMP是完全套用美国的理念和管理。 4，关于操作规程，我觉得最关键一点是执行的严格性，不走样，无论实行的时间有多长，老规矩的执行不会有一丝一毫走样！这才是可敬的工作习惯。 |
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