|
回复“组织”获取专属组织诊断表 本期音频由metamaker支持 | 今日文章主题：管理干货  东方甄选的主播董宇辉火了，网友称他是直播带货的天花板。 昨天上午，港股新东方更是在线涨超10%。 我不相信一夜逆袭这种事情，董老师的火不是偶然。 他的口才、知识储备和幽默，是教了50万学生练出的。 董老师出口成章，把教英语和带货完美结合。 在一个抢夺注意力的平台，他凭借什么把十几万人留在直播间？ 这背后一定有他的深度思考。 这也是我常说的，只有经过深度思考，你才能做好一件事。
为什么要进行深度思考？ 人的思维像一根链条，链条越长代表你的思考越有深度。 思考越有深度，就能越早找到根本原因，解决问题。 这么说比较抽象，下面举的例子是组织大课现场，客户问我的问题。 他们是一家电商公司，上个季度销售团队业绩出现明显下滑，他就和销售老大开会复盘。 结果销售老大说因为缺人，HR也招不来人，他追问后又说因为HR招的人都留不下来。 他很困惑：印象中HR一直在招人，而且跟他们规模差不多的公司，销售团队人更少，怎么人家不缺人？人家业绩不下滑？ 正好他也带着销售老大一起来上课，我就和他们在现场临时复盘了一下，下面是我们围绕团队缺人的复盘，给大家参考。 我问销售老大：“你们的业绩为什么下滑这么多？”销售老大说：“我们太缺人了，人手不够。” 我：“你们团队为什么缺人？”销售老大：“因为老销售离职多，新招的人也留不下来。” 我：“为什么老人离职多？”销售老大：“因为团队新晋升了几个管理者，资历深的老人不服气，就离开了。” 我：“为什么新人也留不下来呢？”销售老大：“离职的新人反馈说得不到辅导，不知道自己该怎么做。” 我：“为什么新人得不到辅导？”销售老大：“几个刚升上来的管理者，都是业务骨干出身，可能还不太会带人。” 我：“销售主管不会带人，那销售部有针对新人的培训计划或者流程指导吗？”销售主管：“这个比较零散，没有系统的” 在我的连续追问下，不难发现：销售团队不是缺人的问题，而是管理出了问题。 员工对晋升标准有质疑，所以老人走了。 基层管理者管理水平不足，团队也没有针对新人的系统培训，新人得不到有效辅导，也走了。 这就是我们在复盘中常说的“剥洋葱”，只有连续追问，才能找到问题的核心。 这种问法的背后，就是引导被复盘的人进行深度思考。 通过深度思考解决问题，能带给我们直接的价值，比如业绩增长和个人的精进。 只要你的思考链路足够长，就更容易找到本质原因。
如何让你的思考更深刻？ 如果大家想延长自己的思考链路，让你的思考更深刻，有一个最实用的思考方式：问为什么。 丰田汽车提出的5Why思考法，就是一种很实用的方法。当时丰田指出，面对一个问题至少要问5个为什么。 但5次是虚数，不是说一个问题只能问5次，你可以根据问题的实际情况来调整。 举个例子： 博物馆东边的外墙面，被腐蚀得很严重，需要经常刷漆。 某天，主管发现东边墙面腐蚀得更严重了，他决定彻底解决这个问题。 这时，我们的直觉是再刷一层油漆不就好了？这个思考就很肤浅。 简单想一下，就会问“为什么东边的墙面腐蚀更严重？” 经过调查，主管发现清洁工在清洁这面墙时，用了腐蚀性更大的清洁剂。 再一步思考： 为什么清洁工要高腐蚀性的清洁剂洗这面强？ 原来是这面墙上有鸟粪，其他清洁剂擦不掉。 为什么只有东边的墙上有鸟粪？ 因为这面墙上有蜘蛛，小鸟会是来这里吃蜘蛛的。 为什么这面墙上有蜘蛛？ 因为墙上有很多小虫子。 为什么这面墙上有小虫子？ 因为这面墙上有几扇窗户，晚上会有灯光漏出来，而小虫子都有趋光性，就都聚集在这里了。 追问到这里，我们就发现：解决东面墙腐蚀严重的问题，只要给墙上的窗户装上遮光窗帘就行。 从刷油漆到装遮光窗帘，解决方案的变化，给博物馆节省了大量人力和财力。 这是5Why思考法的价值。 这里有个提问的原则：问题不能太多，否则无穷无尽。也不能太少，这样找到的原因就会肤浅。 到底几个问题最合适呢？答案是直到下一个问题没有任何实际意义为止。 比如说博物馆的案例，如果我们继续问为什么小虫子有趋光性？那恐怕需要昆虫学家来解释了，它没有任何实际意义。 我们在使用5Why思考法时，有一个常见误区，千万不要让人家觉得你在质问他。 提问是出于困惑，通过问“为什么”找到答案，不是预设答案，通过质问他人来验证。 而我们通常是在问题发生时，用5Why思考法。 在具体场景中，大家本来容易受到情绪影响，如果你质问对方，说不定会让问题更严重。 而提问的一般是管理层，当领导带着强烈的情绪去质问，你的问题在员工听来肯定是变形的，也得不到有效的答案。 比如说咨询部门来了新人，不小心把A公司的重要资料转发给B公司了，一旦A公司知道这件事，咨询部面临解约甚至赔偿问题。 这个时候，如果主管气急败坏地质问新人，多半会把新人吓坏。 只能得到“我没想到、对不起”类似的答案，问不出资料泄露的原因。 如果主管先控制情绪，冷静后再去问新人。 也许会得到真实的答案：新人是想通过客户A作背书，展示公司的专业性。 那么主管以后再带新人的时候，就会提醒大家，用什么方式才能既不损害客户利益，又能展示公司实力。 这也是为什么，我们坚持复盘的原则之一是对事不对人。 举个例子，复盘员工的时候，我们可以说你这件事情没做好，而不能说你这个人有问题。 提问不是质问和审问，而是不带情绪地对问题提出疑问。 你提问的目的是找到关键信息，找到事情发生的根本原因，而不是在追责。 总结一下： 大家总说变化太快，容易迷茫。但你迷茫，从来不是因为有变化，而是不知道“为什么”有变化。 当你开始深度思考，想不明白就一直想，一定能找到答案。深度思考，是一个人最大的底牌。 如何在深度思考后写出有价值的TDL？ 如何正确给团队做Review？ 如何识人心，懂人性，通过他人拿结果？ 如何奖优罚劣，做好绩效管理？ 如何提升管理者的职业素养和工作习惯？ 如何定目标，追过程，拿结果？ 如何搭班子，练团队，建文化？ …… 以上所有问题，你都可以在蹲马步管理工坊中找到答案。如果你有管理方面的相关问题，可点击扫描下方二维码，了解蹲马步管理工坊。
|
|
|
来自： 新用户07299558 > 《文件夹1》
