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/这是土木小生的第915篇原创文章/
大家好，我是土木小生。 一个项目，基本上都是项目经理统管全局，负责各个部门的工作方向，再由各部门负责人去执行具体的事情，这个流程没问题，组织框架也没问题。 但在执行过程中，问题就层出不穷，因为领导总会去过问一些具体事项，比如方案怎么样了，要怎么做，如果需要专家论证的，要请哪些专家，有时候经理会插手这些事情。 最主要就是现场，有时候项目经理会跟业主或者总监一起去现场巡查，施工现场基本上没有不存在问题的，领导走到哪里，随便一看就可以开始骂人了：这里怎么安排的啊？马上派人过来！那里工作面怎么没人啊？马上给我加人！ 领导的指示当然要听啊，于是就只能把原来的布置全部打乱，又重新按照领导的思路来做，下面的分包和班组虽然有怨言，但也不得不服从安排，何况还是领导的安排。 朝令夕改，看似进度上来了，领导看到的问题解决了，但其实对总包项目部的威严是有极大损害的。 所以各个部门跟项目经理最好的相处模式是什么呢？ 前期，经理先组织各个部门负责人一起碰头，明确各部门的工作职责和任务节点，然后交由各部门负责人去具体执行，在执行过程中遇到问题，及时反馈给项目经理去解决，但项目经理不要插手具体的执行事务。 当然作为经理，可以过问一下执行的进度，如果不满意，可以跟相关的部门负责人商量措施，但是只能跟部门负责人商量，商量好了再由部门负责人去执行，才不会损害这个部门负责人的威信。 对于现场而言，最最忌讳的就是生产经理定好了方案计划，然后项目经理来现场一巡，就把所有布置全部打乱，这样生产经理的命令就等于是无效命令了，后续再去安排班组做事都推不动了。 现场，永远只能有一个声音，你老大要过去指点江山，那还要现场负责人干嘛呢？他就是个执行者，而不是现场统筹者了，下面的那些分包和班组真的不好推动的。 其实项目经理真的不能经常下现场，就算要下现场，也要带着生产经理和各个分包单位的头头，走到一个部位觉得有问题的，先问下生产经理是怎么安排的，不管其回答能不能令人满意，都只能点头微笑，继续往前走。 如果有问题，私下里再问生产经理，问完觉得不满意再提要求，再由生产经理去执行，生产经理才是现场的第一责任人，其威严是一定要维护的。 项目经理的权威并不会因为插手现场的施工管理而更加高大集中，相反插手过多，看似权力很大，其实对整个项目管理团队是一种损伤。 就小生我个人的经验来说，管现场，先由项目经理和商务部确定好施工班组，确定好价格，然后把人交给生产经理，由生产经理去安排现场施工，在施工过程中，进度、质量都由生产经理去管控，生产经理觉得有问题的，找项目经理去解决。 兵对兵，将对将，项目经理对分包老板，生产经理对施工班组和带班，如果项目经理总是去降级指挥，现场就不好管了。 这也需要项目经理对生产经理足够信任，现场出了什么事，不能骂自己的兄弟，而是把分包老板叫过来骂一顿，叫他去安排和执行，现场要以生产经理为主。 你觉得呢？
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