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孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ——《孙子兵法·始计篇》 “始计篇”是《孙子兵法》的第一篇，这里的“始”是初始的意思，“计”不是指的计谋，而是计算。这句话是《孙子兵法》全书的第一句话，体现了孙子“慎战”的思想。孙子认为，战争是国家的头等大事，涉及万千生命，乃至整个国家的生死存亡，千万不可盲目行动，一定要慎之又慎，进行充分的计算、分析。从一开始就可以看出，孙子不是一个“战争狂热分子”，不但不狂热，甚至还是反对的。纵观全书，这种慎战、反战的思想，几乎是贯穿始终的。他从反对战争的角度出发，却悟出了真正的战争之道。 既然是关乎生死存亡的大事，那就一定要好好分析、仔细谋划才行。孙子随后提出了分析谋划的思路，后人将之总结为“五计七情”（也称“五事七计”）： 五计：道、天、地、将、法。 七情：主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。 五计是指在战争之前必须进行分析的五个方面，七情则是指对敌我双方展开对比，看看这几个方面谁更强大。其实一看便知，七情对比的几个方面是对五计内容的展开。所以在这里，我们着重谈五计。 孙子说，国家发动一场战争，一定要从道、天、地、将、法这五个方面进行分析、计算，孙子称之为“经之五事”，也称为“庙算”，就是在庙堂之上进行的准备工作。这是孙子提出的分析战争的模型，这个模型完全可以在管理工作中运用。比如，当我们遇到重大的事项需要决策时，借助这个分析模型，可以使我们的决策更加科学有效。 道——令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。 “道”是中华文化中最高深莫测的一个字。曾经有个朋友告诉我，如果你遇到一个高人，不用怕他，不管他文化水平有多高，一个问题肯定就能把他问得哑口无言——请您讲一下什么是“道”？这固然是个玩笑，却也是事实。毕竟单独的一个“道”字，是不可细讲的，一讲就会“着相”。不过具体到某一个领域的“道”，比如做人之道、经商之道、为官之道等，就可以讲出很多具体的东西来了。 在战争这一领域，孙子对“道”的解释很具体，就是要赢得老百姓的支持，使他们愿意与你共同出生入死，不惧怕危险。这就是我们通常说的“人心向背”的问题，我们要使人心向我而背敌。 在夏、商甚至到了孙子所处的春秋时代，打仗都是讲究“师出有名”的，必须有一个正当的理由，才能发动战争，才会赢得百姓的支持和其他诸侯国的认同。否则就是有违“道义”，会招致天下共同的反对，甚至是讨伐。不过，虽然那时候打仗比较讲究“师出有名”，但理由也不难找，比如某国不祭祀祖先，那就可以发动战争讨伐他，而且全天下都会支持，这是题外话。对于这一点，孟子的论述极为精彩： 得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之。多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻亲戚之所畔，故君子有不战，战必胜矣。 ——《孟子·公孙丑下》 总之，占领“道义”的制高点是战争的头等大事，哪怕到了近现代的战争，也是一样的道理。所以，在战争发动之前，领导者必须想方设法赢得老百姓的支持，这样才有可能获取最终的胜利。 在抗日战争开始前，蒋介石于1937年7月17日在庐山发表的那篇《对卢沟桥事件之严正声明》，也起到了“令民与上同意”的作用。那些句子今天读起来依然让人感觉心潮澎湃：“如果战端一开，那就是地无分南北，年无分老幼，无论何人，皆有守土抗战之责任，皆应抱定牺牲一切之决心。” 另一个大家熟悉的例子，就是《水浒传》中宋江坐上水泊梁山的头把交椅之后，树了一杆大旗，上面写的是“替天行道”。其实如果细看梁山集团的所作所为，和“道义”两个字很难沾上边，他们劫富济贫的事没怎么干，杀人越货倒是驾轻就熟。但这杆大旗的意义在于占据了理论上的制高点：我们不是“强盗”，我们是主持天下公道的仁人志士。正是在这杆大旗之下，宋江拉拢了很多高层次的人员入伙梁山，而他所做的一些难上台面的阴暗之事也都有了正当的理由和借口。所以，尽管有很多人讨厌宋江，但他确实是一个很有水平的领导者，梁山的其他人物还真没他这个水平。 如果换别人当领导，也许会写上另外四个字——替天劫盗。这倒是有啥说啥、敢做敢当，是英雄好汉的作风。可若想带团队、干大事，这肯定是不中用的。所以，我们不要一味地只是讨厌宋江，他身上的确有值得我们学习的地方。 孙子提出的战争之“道”，本质上是要求国君思考问题时要以民为本。因为要争取人民的支持，就必须考虑人民的需要。这与儒家思想再次相通，儒家强调“民惟邦本，本固邦宁。”孟子更是说出了“民为贵，社稷次之，君为轻”的经典论断。 治国、战争要以民为本，现代管理学强调的理念也是人本管理。现代管理学不再把人简单地当作生产资料、人力成本，而是称作人力资源、人力资本。顶级的管理学大师们也都强调要尊重人性、人心，以员工的心理需求作为管理的基础出发点，这样才能真正做好管理，带出优秀的团队。 在带团队的时候，领导者必须考虑人心的问题。也就是说，你必须告诉大家，为什么要跟着你干？跟着你干的意义是什么？这个问题讲清楚了，讲到人心窝里去了，大家才愿意跟着你出生入死、共同进退，即使遇到暂时的困难和挫折，也能不抛弃、不放弃。所以，要想带好团队，领导者一定要给团队画一个美好的愿景。 “愿景”这个词在今天已经是烂大街的管理概念了，但真正能做好的并不多。简单地讲，愿景就是描绘未来的一幅图画，而图画中的场景，就是你带领队员们要实现的美好生活。愿景就是要让大家明白：跟着你干，将来能有什么结果。 伟大的领袖设计愿景的能力都是极为强大的，比如毛泽东，从“星星之火，可以燎原”，到“打土豪，分田地”，再到“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”，哪个不是神来之笔？哪个不是凝聚了最关键的人心？哪个不是起到了“令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”的效果？ 当然，要设计出一个好的愿景，占领“道”的制高点，其实也并不容易。这里给大家提供一个思路。江泽民同志提出，中国共产党要始终代表中国先进生产力的发展要求、代表中国先进文化的前进方向、代表中国最广大人民的根本利益，这“三个代表”就是企业领导者设计愿景的标准和模型，只需换几个关键词就可以变成公司的愿景。比如，始终代表行业最先进的技术发展要求，代表最先进管理文化的发展方向，代表最广大员工的根本利益。如果领导者的行动符合这三个要求，下属一定会铁了心跟着你干，因为“跟着你，有肉吃”。 《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维说：“治理一个国家，和管理一个家庭，唯一的区别是人数。”这话看起来有些夸张，但如果悟透了齐家之道，那治国、平天下也真的是一样的，因为毕竟“大道相通”。所以，如果你想把家庭经营好，或者你想追一个女朋友，都需要学会画愿景。现在不是“实力股”没关系，但至少你要想办法证明自己是个“潜力股”，这样才能俘获她的芳心，将来组成家庭了，你们才能同心协力，不惧生活中的任何艰难。 天——阴阳、寒暑、时制也。 地——远近、险易、广狭、死生也。 天时与地利，是人们比较容易忽略的两个要素。因为孟子有一句话实在是太出名了：“天时不如地利，地利不如人和。”这里的“人和”就是道和人心。“人和”确实是非常重要的，往小了说是“兄弟同心，其利断金”“家和万事兴”，往大了说是“人心齐，泰山移”“得民心者得天下”，改朝换代都必须依靠民心的支持。但孟老夫子的这句名言却让很多人误以为天时与地利完全不重要。其实，天时、地利都是极为关键的要素，在孙子“经之五事”的分析模型中，紧跟在道的后面。 先说天时，打仗不可能不重视这个要素，尤其是在古代。我国是以农业为基础的国家，古时候的农业是靠天吃饭的，所以对于天时的关注，是刻在中华民族骨子里的习惯。比如，相信每个人都背过二十四节气歌。而在战争方面，古人也讲究“春夏不兴兵”，这是为什么呢？春夏是播种、忙碌的季节，此时打仗会占用劳动力，到秋天就没有粮食可收了，麻烦就大了。所以古人打仗一般是在秋天，收完粮食了，储备充足了，才会兴兵打仗。这事再往高大上了说就是：春天为万物生发的季节，这时候打仗有违天意。而秋冬为肃杀的季节，万物凋零，这时候打仗、杀人就与天道相合。现在你知道为什么要“秋后问斩”了吧。说白了，这么做也是想图个吉利。此外，春夏天气多雨，不利于行军打仗，而秋冬则以干爽为主，行军效果自然要好很多。 当然，军事上关注的天时远远不止这些，只是在这里没有讨论的必要，毕竟这不是一本讨论战争技术的书，我们只是借用军事上的哲学道理来指导管理工作。 再说地利。既然天时这么重要，地利的重要性就更不言而喻了，毕竟“天时不如地利”嘛！孙子对“地利”是极其重视的。《孙子兵法》一共十三篇，和地利直接相关的就有“地形篇”和“九地篇”两篇，其他如“军争篇”“行军篇”中也有大量涉及。在军事战争上，占据有利的地形优势，其意义就等于变相增兵数倍。我们知道，有一个成语叫“一夫当关，万夫莫开”，这里最重要的不是“一夫”有多厉害，而是要求“关”一定要非常险要，“一夫”在这里是借助了强大的地形优势，才能抵挡“万夫”。否则的话，再彪悍的“一夫”，放到大平原上，有个三夫五夫也就把他收拾了。 同样的道理，地形优势的概念在军事上也是极其复杂的，我们不必在学术上过多深究。 一个优秀的将领，头脑中时刻都有天时、地利的概念。同样，一个优秀的领导者，也要很注重时间、空间两个要素。哪怕简单到一个细小工作的安排，都是有天地之别的。我们不妨对比一下下面两个领导的工作安排： 领导A:“小张，给我复印一下这个文件。” 领导B:“小张，帮我复印一下这个文件，我一小时以后开会要用，你提前帮我放到会议室。开会的人有18人左右，你就先复印20份，留2份备用。” 请问，如果你是下属，你觉得哪个领导头脑更清楚，安排的工作让你一听就明白呢？反过来说，如果你是领导，你安排工作时，有没有每一次都把时间和空间这两个要素交代清楚呢？ 友情提示一下，如果你的领导是一个时空混乱不清的人，那么每次他安排工作时，你一定要搞清楚他的具体要求，方向其实就是两个：一是时间，比如“你什么时间要结果？”二是空间，比如“要什么样的结果？我把结果交到哪里去？” 再比如，下属犯了错，领导者进行批评时，也要注意时间和空间。管理学上说批评人要满足“迅速、私下、面对面”三个条件，其中，“迅速”就是时间方面的条件。前文说过，人在刚犯错的时候愧疚感最强，这时候批评他，他更容易接受、改正。如果过一段时间再批评，他的愧疚感可能已经没有了，甚至开始为自己的错误找合理化的借口，批评的效果反而不好。另外，“私下、面对面”两项就是空间方面的条件。没有人喜欢被公开批评，如果不是想杀一儆百，大可不必在公开场合让人下不来台。而“面对面”则是有效沟通的重要保证。赫拉别恩交流法则告诉我们，无声的语言（包括眼神、表情、肢体动作等）对沟通效果的影响高达55%，远远超过文字的7%和有声语言（语音、语调、语速等）的38%。但现代科技的进步使很多领导者忽略了面对面的重要性，他们采取了一些高科技的沟通手段，看起来提高了效率，其实是事倍而功半。 细小的工作尚且如此，大的项目就更不必说了。如果你有新产品要上市，或者你要做部门调整、绩效改革等大动作，除了要考虑是否符合“道”、符合“三个代表”以外，更要考虑在什么时间、什么场合、以什么方式来启动，才是最合适的。《黄帝阴符经》中有一句话说得很好：“食其时，百骸理。动其机，万化安。”意思是，吃饭吃对了时候，身体就容易健康；做事做对了时机，就能把万事处理好。可叹我们现代人，简单到吃饭、睡觉都不合规律，饿了不吃、困了不睡，结果工作也做不好，家庭也出问题。鬼谷子对这句话有段极为经典的注解：“时之至间，不容瞬息，先之则太过，后之则不及。是以贤者守时，不肖者守命也。”那么，你是能把握住天时的“贤者”，还是浑浑噩噩、一切靠运气的“不肖者”呢？ 将——智、信、仁、勇、严。 关于“将”，前文已经做过细致的讨论，在此不再赘述。不过要强调的是，要把天时、地利把握好，将领实在是最关键的环节。我们常说“天人合一”是最高境界，但《易经》的道理告诉我们：天在上，地在下，人在中间，这叫“顶天立地”。所以，“天人合一”的关键是人，毕竟做事情的是人，而不是天与地。 《孙子兵法·始计篇》中又说：“法者，曲制、官道、主用也。”解释“法”的三个词有点绕嘴，在不同人的注解中，解释也有所不同。在此我选择通俗的版本来进行解释。曲制，是指部队的组织编制；官道，是指官员的设置、任免；主用，是指军需物资的供应与管理。 法，可以理解为方法、法制、法度，说白了就是细节，就是人、财、物、事等各个方面的具体工作内容和方法。如果说“道”是务虚的，那么“法”就是务实的，是把各项工作细节化。老子说：“天下难事必作于易，天下大事必作于细。”要想做成大事，必须从最小、最细的事情着手。只有法明确了，才有实操性，人们才知道工作具体应该怎么展开。否则，一切战略都是空谈。 那么，孙子的“法”具体指的是哪几方面？在“七情”之中，孙子具体谈了四个方面，那就是：法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。 联系到管理实践，领导者带团队时也从这四个方面着手即可。在此以戚继光的著作《纪效新书》与《练兵纪实》为例进行分析。 一是规章制度的设计与执行（法令孰行）。国家要“依法治国”，企业就要“依法治企”。明确的法律、规章与制度是任何组织有效运转的基础，也是员工行事的基本依据。它可以使员工知道自己该做什么，不该做什么，怎么做是对的，怎么做又是错的。在执法层面，也要令出必行、执法必严，法外开恩的事情尽量少做，因为这涉及的是组织及领导者个人的威信。总之，核心就是商鞅所说的“法必明、令必行”。而戚家军的法令之细、执法之严，前面我们也已经领教过了。 二是优秀人才的招募（兵众孰强）。人是做好事情的基础，选对人，才能办对事。领导者在选人时要充分考虑工作的具体要求及所需人才的具体特质，从而有方向性地选拔精兵强将。当然，兵众孰强的含义也是很广的，还包括武器是否先进、装备是否充足，等等。我们不但要招募素质高的人员，还要给他们配备先进的工具、技术等工作资料，使他们变得更加强大。比如，戚家军之所以如此强大，戚继光的选人不得不说是很重要的一环。戚继光在抗倭之初，明显感觉力不从心，关键原因就是明朝当时现有的军队素质太差，旧军陋习已成痼疾，加之不熟悉江南水乡和沿海的地形特点等因素，作战效果远远达不到戚继光的要求。所以他几次上书要求重新招募士兵，在得到领导的支持之后，他特招了浙江金华、义乌一带的剽悍之民。戚继光为什么特招这里的兵呢？据说他有一次到这一带出差，正好遇到打群架的，他发现这一带的人，不论男女老少，可以说上到九十九，下到刚会走，打起架来都具备统一的优点：胆子大、下手狠、不要命。所以他决定在此招兵。后来证明，他的眼光果然厉害。 三是员工的培训（士卒孰练）。光招来强兵是不够的，还必须加以训练，才可以使用。戚家军之所以战无不胜，和戚继光的严格训练是分不开的。孔子说：“以不教民战，是谓弃之。”意思是，如果不经过训练就赶着人民去参战，这就等于抛弃他们、让他们去送死。领导者同样要重视对员工的培训与培养。而且这种培训，不仅要注重当下亟须掌握的实用技术，也要注重长远的知识及能力储备；不仅要培养优秀的员工（练兵），也要注重培养优秀的领导者（练将）；不仅要训练基本的工作技能，更要培养出独特的团队文化和精神气质。 四是奖励与惩罚的正确性（赏罚孰明）。关于奖惩的问题，前面已经讨论过许多，在此不再多讲。戚家军之所以打仗勇猛，和戚继光英明的奖惩也是有密切关系的，他一直赏善罚恶、重赏重罚、方向明确。为什么很多古代优秀的部队都有“X家军”的称号？关键原因之一就是领头人舍得赏，也敢于罚。而很多朝代的官方军队在赏罚方面可以说是乌烟瘴气、混乱不堪，士兵得不到正确的激励，自然战斗力低下。 明主虽心之所爱，而无功者不赏也；虽心之所憎，而无罪者弗罚也。 ——《管子·明法解》 总之，在谋划“法”这一要素时，在以上四个方面展开具体工作，基本就够了。 《始计篇》是孙子兵法的第一篇，这里的始，是初始的意思；而计，不是指的计谋，是指的计算。孙子告诫我们，战争是大事，在决定之前，一定要充分进行计算、分析。而孙子提出的计算分析工具就是经之五事：道、天、地、将、法。我们可以将之视为一个伟大的工具模型，在进行任何重大决策、推动重大项目之前，都可以运用这个模型进行计算与分析，来决定是否采取行动，或者知晓行动前需要考虑的五个方面。 道：这件事是否合乎正确的方向，代表民众的利益？ 天：什么时间开始行动，具体的时间进度表是怎样的？ 地：从哪里开始，在哪里结束，涉及到哪些部门？ 将：关键的负责人、关键人才是否能够到位，并且胜任？ 法：具体的细节层面，哪几个方面需要着手准备？ 进行这些计算、分析、谋划工作，孙子称之为“庙算”，就是在庙堂之上进行准备工作。凡事预则立，不预则废，重视事前的分析谋划，是任何事情取得成功的前提。而孙子提供的“五事”模型，则是宝贵而又实用的工具。在这一篇的最后，孙子说： 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？ ——《孙子兵法·始计篇》 杂于利害：凡事多往“坏”处想故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。 ——《孙子兵法·作战篇》 是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。 ——《孙子兵法·九变篇》 “利害”思维是孙子在《孙子兵法》的第二篇“作战篇”中提出的，这里的“作”是“兴起”的意思，并不是指正式交锋打仗。我们可以这样理解：假设进行庙算之后，决策已定——这场战争必须要打，那么随后要考虑的事是什么？大家都熟悉一句话叫“兵马未动，粮草先行”，也就是要先考虑“后线”的问题，而不是“前线”的问题。而且孙子认为，尤其要先考虑后线的“害”，而不是前线的“利”。这同样是“反者道之动”的体现。普通人会急于思考：怎么打？打了有什么好处？孙子反其道而行，根本不提这些问题，而是要我们先考虑：打不好的坏处是什么？ 战争之害是什么？孙子描述得很详细：一是花费太高，“日费千金，然后十万之师举矣”；二是时间长了更麻烦，“钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足”，就是士兵没了士气，打仗没了体力，而国家也消耗不起了；三是趁火打劫的来了，“诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣”。 到了“智者不能善其后”的地步时，那就真的山穷水尽，可能要国破，甚至国亡了。所以孙子说，不了解战争之害的人，也不可能了解战争真正之利。这时候，即使打了胜仗，也可能是坏事。 皮洛斯是古希腊伊庇鲁斯的国王。在与罗马的一场血腥战斗中，皮洛斯获得了胜利，却损失了大半精锐部队。当其他人在为胜利而欢呼雀跃时，皮洛斯望着尸横遍野的战场，感慨道：再来一场这样的胜利，我就完蛋了！所以西方有一句谚语叫“皮洛斯式胜利”，意思是：代价惨重、得不偿失的胜利。我们可以反思一下自己，在管理、营销等领域，我们打过几次这样的胜仗呢？ 话说回来，应该怎样避免战争之害？孙子有针对性地提出了两个解决方案： 一是速战速决，“兵贵胜，不贵久”。战争的消耗实在是太严重了，所以这事能“拙速”就不“巧久”。当然，这也不是绝对的，战略上不可久拖，但战术上也不可急于求成。 二是“因粮于敌”，即从敌人那里抢。就像《游击队歌》里面唱的“没有吃，没有穿，自有那敌人送上前，没有枪，没有炮，敌人给我们造”。除了抢物资之外，也要抢人——战俘，使之为我所用。抢的意义太大了，因为这是一个此消彼长的过程。按孙子的计算，这是1∶20的比例：“食敌一钟，当吾二十钟；萁杆一石，当吾二十石”，孙子管这个结果叫“胜敌而益强”。在我看来，孙子仅计算了物资的此消彼长，还有一些看不见的东西没有考虑在内，比如士气、军心等，这些都可能随之产生此消彼长的效果，最终影响战争的成败。 其实，任何事情都是既有利也有害的，但人们往往有意无意地“选择性失明”，只看到其中“利”的一面，不愿看到“害”的一面。这样片面地看问题，往往要付出巨大代价。 比如，现在风靡中国企业界的目标管理、绩效考核之类的西方管理方法，作为经过实践检验的优秀管理方法，确实是有其积极的贡献和意义的。问题是很多企业在引进的时候，采取了盲目崇拜的态度，并未思考过这些管理方法与工具有没有什么不足，会不会带来什么害处，只是一窝蜂地上马搞绩效考核，结果付出了惨痛的代价，却还不知道问题出在哪里。 互联网上曾经有一篇很火的文章，名字叫《绩效主义毁了索尼》，文章沉痛地叙述了引进严格的绩效考核系统之后，索尼是怎么一步步走向衰败的。关键点在于，严格的绩效考核扼杀了索尼曾经引以为豪的创造性，而这可以说是索尼的生存之本。 现在西方管理学界对于目标管理、绩效考核这类的管理方式正在进行反思。 美国西北大学凯洛格商学院、亚利桑那大学艾勒管理学院，以及宾夕法尼亚大学沃顿商学院和一群学者，对这一“包治百病”的良方提出了质疑。他们写道：“不应把目标当作便利的非处方药，而应该有选择性地设定目标，把目标当作需要监督指导的处方药。”自己为自己设定的目标或者是希望具有某种能力的目标通常都是健康的，但是他人强加的目标，如销售目标、季度收益、标准化测试分数等，经常会产生危险的副作用。 ……目标会导致目光狭隘、出现不道德的行为、增加冒险行为、减少合作和内在动机，可能会给机构带来系统性问题。因此，设立目标要谨慎。 ——丹尼尔·平克《驱动力》 我们倒不是说目标管理、绩效考核一定是个不好的工具，而是说任何工具本身都兼有利和害两方面的属性，只知逐利而不知避害的话，最终利也会求而不得。所以真正的智者的思考方式是“杂于利害”，即两方面都要考虑。考虑利在何处，可以使事情得到推动（务可信）；考虑害在何处，可以解除可能存在的隐患（患可解）。 在优秀的军队里，战斗开始前，负责制订作战计划的官员至少要制订两套以上的方案，其正面方案当然是如何打赢这场战斗，但同时，至少要准备一套特别的方案，那就是万一战斗失败将要如何应对的方案。这个失败方案或许用不到，甚至在战斗开始之前不用向指挥官详细阐明，但绝对不可以不思考、不制订。在关键的生死存亡时刻，一定要可以直接拿出来。否则一旦出现意外情况，整个军队都会陷入混乱状态，其中的危险不言而喻。这也是“杂于利害”的一种体现。 给大家举一个神奇的例子。前面提到过一个思想叫“盗亦有道”，告诉我们要成为一个顶级江洋大盗需要具备的素质有哪些。在抢劫银行这个领域，就有一位这样的顶级大盗，名叫拉姆，人送绰号“男爵”。他是职业军人出身，把军事原则应用到了抢劫实践中，创造出一套抢劫银行的专业化体系。他的见解中最独到的地方是：抢银行不是一个暴力活，而是一门艺术。 每一次抢劫之前，他都花费大量的时间来制订计划：了解目标银行的详细情况、策划抢劫路线、标出安全位置、写好注意细则、策划逃跑路线。他还给团队里每个人分配了明确的任务，每个人都只负责一项：望风、稳住大堂、金库、司机。可以说，天、地、将、法，他都准备得非常到位。 当然，以上这些细致的准备工作确实体现了他的专业性，但看起来也没有什么大不了的，因为别的劫匪也会这么做，只是未必有他专业、细致而已。其实，他最特别的是下面要说的这一点。 很多劫匪抢银行是这样的：没抢到钱之前不走，除非听到警车声。但拉姆不是这样，他制定了一个刚性原则：规定的时间底线一到，不管有没有拿到钱，整个团队马上撤离。为了达到他的目标，他会在不同的天气状况下勘察撤退路线、计算时间。地图以1∶10的比例绘制，贴在仪表板上。以确保警察还没来得及穿裤子，他们一行人就已经撤离了。 从1919年到1930年，拉姆凭借他的“男爵拉姆计划”纵横抢劫界12年，战绩辉煌、风光无限。而他能一直逍遥法外的关键，就是一直坚守时间底线的原则。他之所以考虑到并且做到了这一点，就是因为他与众不同的全面思考模式：其他劫匪只知“谋胜”，他却能充分地“虑败”。 老话说“智者千虑，必有一失”“常在河边走，哪能不湿鞋”。1930年的12月16日，拉姆从印第安纳州克林顿的一家城市银行中抢了15567美元出来，正要撤退时，看门的司机发现一个当地的理发师拿着一把霰弹枪走近车身，这个人是协助警察对抗劫匪的当地印第安纳州居民。司机一看不对劲，赶紧驾车来了个急转弯，结果导致汽车爆胎了。 对于这样的意外，向来谨慎的拉姆当然有所准备，他和三名团队成员立刻劫持了另外一辆汽车。但是上车后发现，这辆车上安装了一套特殊的管理系统，车速最快只能达到56km/h，后来知道这个装置是车主为了防止他年迈的老爸开得太猛而刻意装的。 这也难不倒拉姆和他的专业团队，他们反应迅速，紧接着抢了第二辆车。第二辆车是一辆货车，没想到这辆车的散热器里没水了。于是他们又抢了第三辆车，但人要倒霉了，真是喝凉水都塞牙——这辆车只有一加仑的汽油。最后的结局是拉姆被警方包围、击毙。 多行不义必自毙。拉姆被击毙的下场是注定的，是罪有应得，因为他的所作所为毕竟不合于“正道”。但从谋划的角度来看，他确实不愧为抢劫行业的祖师爷，而他之所以如此“成功”，主要得归功于他“杂于利害”的思考模式。 孙子在“杂于利害”的思考模式中，还强调了这两个方面的优先顺序，那就是：先考虑害，再考虑利。从中再次看出，孙子绝不是战争的狂热分子，更不是一见利益就往上冲的冒险投机主义者。其实真正的战略大师都不喜欢盲目行动，不会总是兵行险招，他们总是“静而幽”的，是“不打无把握之仗”的，是“先胜而后求战”的。在他们发表出来的指挥方案里，你能看到他们是如何“逐利”的，但在他们的思维深处，你看不到的是，他们早就已经将“避害”一事考虑得更为全面。 至于在企业管理工作中应该如何虑败、避害，领导者可以借鉴前面讲到的，孙子对战争之害的分析模式。如果有一项重大的管理举措要推行，或者一个重大的项目要上马，领导者应该这样考虑其害： 一是资金问题。是否会出现资金短缺，甚至资金链的断裂？如果有，如何解决？ 二是内耗问题。如果项目久攻不下，改革举措久久不见效果，是否会出现员工心里疲惫、士气低落，而公司资源也无法继续推动下去的可能？如果有，怎么处理？ 三是万一陷入困境，是否会面临竞争对手趁火打劫？他们是会挖走关键人才，还是在其他项目中趁机坐收渔翁之利，甚至吞并我们？如果可能，备用方案是什么？ 总结一下，以上“虑败”所需要思考的内容，其实就是两个方面——内忧与外患。如果在谋划时充分考虑了内忧与外患的种种可能，制订的行动方案一定能更加全面、更有实现的可能。 |
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