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03.全面预算管理流程视图与清单 企业全面预算管理作为支撑战略落地的核心方案措施，一般处于企业一级流程位置。所谓的一级流程，并不一定以流程的形式体现，而是企业流程架构的一个分枝。一级流程可划分为阶段，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析与调整、决算与评价（也可不算，本文为了实现闭环而纳入）4个阶段。从流程管理维度，4个阶段反映一级流程的整体过程，可认为是二级逻辑流程，本质反映的是程序的逻辑步骤，三级及以下的流程一般表现为我们日常认识的流程形式。 
流程管理强调系统、逻辑、场景与流程的匹配与耦合。譬如，要能体现出该流程的输入与输出，在每个一级管理类流程中，一般反映为三层结构：规划层、运作层和支持层，通过分析整体流程逻辑，可以形成全面预算管理的流程视图。 在流程视图中，并没有反映二级流程的存在，而是直接以三级流程作为节点，体现预算管理内部各流程之间的逻辑关系与信息流转。 
流程成熟度高的企业，会忽略部门的存在，通过定义流程角色进行设计，但比较复杂。追求流程管理变革的企业，往往经历跨多个年度的周期，且需要大量流程中的岗位人员参加流程建设，以反映企业真实的运营情况。为强化对流程的管理，需要对各流程进行分级编号，提高流程的信息化管理能力，实现与角色的对应，发挥对角色的指导、规范角色活动的作用，这是流程管理比较突出的优势，也是笔者一直强调的如何弥补“制度固有缺陷”的方法。由于时间关系，我们简单整理了全面预算流程清单，如下格式。 
04.常见的预算管理流程内控与流程管理的差异 为什么我们一直说18项指引是企业内控建设的指导性参考，而不是参照执行标准？企业中，内控在不同层级、场景都可能存在。由于企业规模、行业、管理模式、企业性质的不同，内控设计、分布、颗粒度、作用有非常大的差异，需要结合企业实际识别出来。内控建设中常用的通过较大跨度的逻辑流程反映控制的原理，自然具有“复制”的基础，所以，才有一些企业用1-2个月时间完成内控手册建设的现象，手册难以落地是必然的结果。原因是该方式的目的在于“控制”，而不同岗位人员关注的是“流程”，通过发布的内控手册，找不到自己活动的场景、活动的规范和产出要求，手册必然会逐步被冷落。譬如：在一级流程中，可以结合流程视图的整体逻辑，分析并设计控制点，我们设置了2个“决策控制点”KDP，6个流程控制点KCP，我们称为企业级控制。企业级控制并不一定按照执行机构、角色拥有的权利和地位的高低划分，所以，本文把财务部门的“核算控制”作为企业级控制，原因是它是常态的、每天大量重复的控制活动，且控制风险的意义重大。随着预算流程不同阶段的梳理，这些控制活动会逐步落实于不同的三级流程中，且还会出现对初期产出质量实施控制的活动，比如：财务部门对专业部门预算申请偏差进行审核、协调与平衡等，是认定为控制？还是过程协调活动，需要具体分析财务部门的管控要求和权限责任。对企业内部控制来讲，并不意味着控制越多越好，找到核心、关键的控制，能够真实地发挥作用，足够了。 
在很多内部控制建设中，人们更喜欢把审核、审批等统称为关键控制点，但决策控制点和流程控制点是不同的，决策控制点因“经营与管理”而生，本质是管理决策，一般由决策机构承担，既反映重大决策的规范，也是承担外部合规义务的体现；流程控制点不能称为决策，可以体现为过程中的重要审核、审批等活动，是防范流程风险的控制环节，但不一定全部都视同为控制。 从内控维度分析，梳理流程更多是为了反映内控存在的逻辑，从而通过评估风险，确定控制活动及控制措施。通常情况下，会从二级流程入手，从颗粒度的高低上进行调整，并视同为预算流程控制的一级流程，以降低流程梳理的难度和复杂度，这是大部分企业内控建设的常见做法。流程成熟度高的企业，不会采用这种内控建设方式，因为难以反映不同的场景程序、活动标准和具体的控制规范。作为企业的各个岗位人员，高级管理者、中层管理者（一级部门）、具体的提案机构（二级机构）关注内容并不一样。以内控建设为导向的流程梳理，目的是反映控制的存在，无形中流程的可落地、可执行度就会打些折扣。在内控建设中，有一个比较好的工具，即风险矩阵。可惜的是太多企业采用假设性原则阐述，既找不到风险的具体表现，也反映不出控制的活动内容，更没有反映出控制角色要关注什么？似乎感觉不用风险管理的语言表述，就不能体现风险矩阵的价值，这不是内控建设，仅是找到控制点的形式。“风险”也可能表现为一种现象，把现象说清楚就可以。内部控制是一项活动，发挥着控制风险的作用，需要有控制活动规范，否则就会发生因人而异的问题。流程要素中其中两项要素非常重要，流程的输入与输出。梳理流程的目的不仅仅是为了反映“系列活动逻辑”，而是为了保证更好地产出。没有产出、只有控制，或者控制不能服务于产出质量的流程没有意义。在全面预算管理流程中，有非常庞大的信息流，通过设定的流程进行流转，其中大量的表单、说明、报告是“预算信息”的载体。这些载体承载着产出，也承载着风险，需要流程中每一个活动，特别是内控按设定的规范执行，共同对流程产出负责。全面预算工作效率的高低、质量的好坏，取决于流程设计是否符合企业的运营实际，能否形成支持全面预算提升质量的内控环境，企业级内控、角色、权限不仅是风险的控制措施，也是预算流程系统中的“内控环境”。譬如：在企业中经常存在的一种现象是，员工了解某一个领导“认真、严厉”，员工提报的材料质量可能就会高一些；还有一种经常发生的现象，某某领导好说话，把问题讲清楚就可以了。于是，很多报告处于应付状态，这就是环境的作用。我们结合全面预算中每一个环节的产出，从授权角度进行了设计，形成以下授权表。 
同时在企业级内控中，对控制角色的主要关注内容进行了说明，本质是尽可能体现“权、责、活动内容”的匹配。譬如在某企业中，本该某管理岗位履行较高层级的控制和管理职责，结果该岗位更喜欢修改PPT和具体文稿的字句，导致提报、过程审核形同虚设，造成严重的责任混淆，这样的部门，谈不上工作效率和效果。 在不少企业中，特别偏重于“人、财、事”的授权，但疏于过程产出的责任授权，这是企业授权大环境的基础，可以通过制度反映出来，流程授权关注的是清晰的“对产出负责的责、权匹配”，与基础授权并不矛盾。通过流程分析，形成了系统级的流程逻辑全景，清晰了不同阶段、应用场景下的各级流程清单，具备了进行流程建设的条件。对于流程管理来讲，需要结合流程清单进行梳理。由于基于内控的流程梳理覆盖不了流程管理，一般情况下，会通过选择重要的流程，结合必要的阶段进行相关场景的连接，以缩短内控建设的周期，降低流程设计的复杂度，但需要建立与流程清单的关联，发挥为各场景下岗位人员提供参考的作用，从而提高全面预算流程分册的可参考、可借鉴、可落地、可执行条件。
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