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市场 在一个有足够的消费需求总量的细分市场，刚好开出了一家店。 这家店刚好具备差异化竞争力的产品、价格或体验，刚好获得的收入，在除去食品成本、租赁成本、人工成本等各项成本支出后，刚好还有了一定的利润。 这段话里有10个以上的变量。 只要其中任何一个变量有较大偏差，都会造成最终亏损的结果。 在个人的、微观的、主观角度： 产品、价格、体验这些可控因素决定了成败的80%甚至更高。 另外的20%，由不可控因素所决定。 在市场的、宏观的、客观角度： 外部需求、竞争环境、渠道成本这些不可控因素决定了成败的80%甚至更高。 另外的20%，由经营的可控因素所决定。 创业能够获得利润而活下来，主要是因为小概率事件的市场驱动。 认知到这一点，是成长重要的里程碑。 巴西男足踢中国男足，即使教练席上栓着的是旺财，巴西队也能赢。 我们很多人（尤其是我）都曾经是那条拴在教练席上的旺财，以为巴西队是因为自己而牛。 其实，事实上，并不是。 出于人性的弱点，总有不少人热衷于追逐市场驱动，就像热衷于冲浪运动。 即使不用去海滩，看个几分钟冲浪的视频，也能马上明白： 冲浪的周期，受限于海浪的周期。 装个叉、玩得嗨。 虽然很上头，但不可持续。 市场驱动，就像一阵风、一串浪、一个周期、一种必然，总会变弱。 在浪奔浪流后，逐渐归于平淡。 市场先生，还像体育比赛，规则非常公平。 最终能够成为冠军的，颜值就显得没那么重要。 主要，还得靠实力。 组织 初创阶段，前几家店的状态，本质上是个体户。 从老板自己干，陆续开始有了团队雏形。 团队的成员，大多数上在本质上只是老板指令的执行、追踪的代理人。 德鲁克在《管理的实践》里描述了管理的职责： 1、管理企业的经济绩效，即利润（而非营业额）； 2、管理管理者； 3、管理员工和工作。 还补充了另一个有且只有管理才有的角度：时间。 时间角度，约等于可持续发展角度。 在可持续发展的角度，同一件事情往往就会采取完全不一样的决策和行动。 组织的成长，就像一个成长中的孩子。 从市场化的薪酬制度、到组织架构的纵横管理线条、到各个部门的责权利界定、到市场化、成果导向的绩效考核机制… 既要授权于老板的资源配置，又要不受限于老板的个人意志。 艰难地、一步一步地去个人中心化、权力中心化。 从个人决策，逐渐生成组织决策的机制与生态。 所有人员的所有工作，不是成果、就是成本。 每个成员、每件工作，只有离成本更远、离成果更近，才是组织总成本领先、核心竞争力的原力与基石。 上帝为什么惩罚渔夫一直捕不到鱼？ 因为只有让渔夫彻底捕不到鱼的时候，才会退而结网。 海里的鱼，不计其数。 只有你能够捕获的，才真正属于你。 战略也一样。 组织边界内的市场，才是属于你的市场。 脱离了组织的战略，不过只是空中楼阁。 总结 只有结成足够强大的渔网，才有机会去捕获未来随时出现的市场机会。 越成长、越懂得在市场中谦卑。 越务实，越理解到实践的伟大。 管理，就是战略的基本功。 基本功不扎实，什么都玩不了。 实事求是四个字含义深刻： 实事，就是在客观角度探求规律； 求是，就是探寻认识事物的本质。 1、从实际出发； 2、科学理性的态度； 3、找到规律。 管理薄弱的企业，没资格讲战略。 创业者的成熟，从向内求开始。 |
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