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01 好牌结烂果
《财富杂志》中曾说：“大多数情况下，估计有70%的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位”。 中国平安集团董事长马明哲曾说过：“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”。企业不应只把战略的重点放在战略规划的制定上，更应该将战略坚定地执行下去。” 一个完整的战略，除了要预测方向外，还要形成可达成的策略，同时还要形成具体可执行的落地步骤。 在这里有一份对275名职业经理人的研究报告表明：战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。
战略和执行这一个关系对未来是需要被充分决策的，任何场景之下收集的信息都是有限的。因此我们在这种背景之下，没有办法保证所有东西是百分之百正确从而产生结果。 市场在变化、环境在变化，每个企业必须跟上节奏，战略制定的动作会有所变化，因此战略执行的跟上至关重要！ 02 战略与执行的关系 战略和执行什么关系？
工欲善其事，必先利其器。战略和执行要有相应的科学方法和工具来支撑它，华为也不例外，它的战略走过了三个阶段： 一、产品路标规划；它整个战略里面的制定，最开始是偏向于产品研发的，并投入了巨资。后来发现仅仅以产品作为目标，距离战略有一段距离。所以调整为了“以客户为中心”，提高客户的竞争力。 所以当一个公司的战略又是自己的产品研发为主的话，他就离愿景使命有一定脱离，就会形成要做的事情跟最后达成的目标没有直接关联这样的局面。 二、VDBD，后来逐步进化到美世的方法论VDBD去做这样的工作。 三、BLM战略解码，最终通过BLM方法论，进行了战略解码进行层层分解，把一项一项的工作落实清晰，这个就是华为现在在做的事情。
所以战略和执行的过程中，特别需要规避二者的脱节，一定要把战略和执行有效地衔接起来。各个企业在小的时候一定要有这样的思维，防止我们做大以后会掉入陷阱当中。  03 什么是战略执行体系？ 什么是战略执行体系？ 战略制定后，围绕着执行目标、目标分解、执行计划、考核系统、战略拉通、过程督导、绩效考核和执行评估8个关键要素深度落地的一套执行流程。
执行目标：大的战略目标不是执行目标，我们需要把它进行分解，分解到部门、个人，分解到年、月、日。 在500强企业里面，会深入到每个角色每周的工作。每周做什么，达成什么目标，交付什么。而且是在年初制定的。 目标分解：需要有科学可量化的数据。每道工序有几个岗位，每个岗位扛多少指标都很有讲究，稍不合理，容易引发矛盾。 分解了目标，然后就是要部署。 考核系统：考核的目的不是为了考核，而是要做到价值跟收入对等，做到公平。 战略拉通：进行思想的拉通，思想没有达成共识，要么没有执行，要么执行变形。 过程督导：过去老板督的多，但导的很少。中小企业导难在自身能力不足，上周我们团队专门做了个头脑风暴，研究中小企业在目前没有很多成本投入培养人才和自身能力不足以赋能，企业又需要很多人才的背景下，招来空降兵也驾驭不来，只能被他指挥，他说做什么就做什么。 最后是绩效考核和执行评估：过去我们一件事做完之后很少去做一次有质量的复盘。很多东西可以复盘，可以复盘初衷，复盘做一件事情的方案，做一件事情的具体工作事项，执行的质量、督导、纠偏等都可以复盘，形成优秀的经验，把成功变成惯性行为，这样成功就是一件大概率的事情。
战略执行体系一共有四大特征： 1、战略执行体系是战略的细化
2、战略执行体系是系统化、具体化的
3、战略执行体系需协作
4、战略设计和执行体系拥有闭环管理
执行体系是战略的细化，细化说起来也挺大的，以前国海顾问团队做过一个战略执行方案，全程有600多个事项，分到每个部门每个人头上的事情很多。 再分到每月、每周去达成，这些事情决定了公司战略能不能达成。但很多时候公司就是没有办法把事情想细。 想得太简单就很难做出有质量的工作，没有质量就没有结果，竞争对手做得更有质量，客户就很容易高下立判。 因此可执行性就是细化的程度，要细化到每个角色，每个时间点，具体做什么。厉害的管理者其实下属做什么他都知道，有时候故意让他掉到坑里，然后他就能成长起来，成为人才。 总结 ①战略执行体系是系统化、具体化的，战略目标要分解到各个部门，1变成N，做好一件事容易，做好这么多事情就很不容易了。 ②战略执行体系需协作，很多工作绝对不是一个部门完成的。某些产品出现问题，就是出现在协同配合上。经常没有制度约束，有也很少，所以很容易出现问题。 04 如何做好战略执行体系？
两件事情 一、战略管理的核心 1、两个工具：望远镜和放大镜 望远镜指的是我们既要低头做事，也要抬头看看方向，否则低头的越久越危险； 放大镜就是我们要把一个大的目标落实到细节，比如很多公司到三级流程的时候都说不清楚了，根本没有自己的员工专业，但是丰田能够做到五级，所以人家可以成为全球车企中利润最高的，品质也做到最好；
2、双输出：战略规划、年度计划和预算 以前我们做计划都是比较粗的，比如预算，正常来说每个部门一年花多少钱，要完成多少目标，这个钱要花在哪些事情上面，要预备哪些小事情，每一笔钱花的清清楚楚，总经理也清晰，能够保证每一笔钱都花在刀刃上。
3、双闭环：执行与监控、绩效 很多企业在战略执行过程中无监督、无考核，最后一事无成。 事情闭环：战略管理执行与监控，贯穿全年365天，通过日报、周报、月报、季度审核、半年审视的情况； 正如500强企业，每个计划制定的都非常细，变成落地可实操的计划； 绩效闭环：组织绩效和管理者个人绩效的闭环，体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等。 绩效考核目的是对于组织当中部门及个人的价值的评估，如果一个人的价值长期得不到科学的评估，迟早会离开这个组织。 二、战略执行的八大关键要素 1、确定执行目标
这个事情非常重要，就比如“打土豪、分田地”，大家都知道这个事情跟自己有关，才会更有动力去做。
一个事情分解下来一定是会变成N个小事情，但是作为公司领导层精力有限，一定要把精力聚焦在主要矛盾上。
有了导向对团队来说是不同的，如果达成了我们能实现什么样的结果，比如收入方面、晋升方面、未来方面，需要时刻告知员工，要不然久而久之员工也会忘记，在有状态后又回到了老路上。
过去对于每个事情的过程和节点不了解，就无法评估价值。比如很多制造业的企业，如果产品和生产标准，就无法在几千个产品当中去评估每个产品的价值，员工也无法计件。 除此之外，我们还要分析执行目标无法完成的病因： ①战略目标缺乏依据，吹破牛皮 ②年度目标含糊不清 ③执行目标过于复杂，失去执行重点，分散人员精力 ④为了保密，战略目标只有少数人了解，执行者如无头苍蝇 ⑤下属目标制定失去控制，与公司战略目标不相配合 ⑥基层目标是由管理者个人制定，随意性强 ⑦执行目标具体明确，但是缺乏执行的连续性 2、目标有效分解
比如：我们研究完战略后，将一系列内容进行制定
然后分解到公司层面的内容：
和部门层面的内容：
通过协调一致后，变成：
接下来就变成部门的最终目标：
最终分解为小组目标和个人目标。
依据时间或期限划分有四种计划： 长期计划：一般5-10年的发展方向、规模、目标及战略性措施 中期计划：一般3-5年的战略实施计划 短期计划：年度/季度/月度计划及阶段商业活动计划 日常计划：周计划/日计划 依据计划对企业经营影响范围和影响程度划分有两种： 依据空间划分有两种： 综合性计划：对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排 专题性计划：对某一领域职能工作所做的计划，通常是对综合性计划某一方面的分解和落实 依据内容的详尽程度划分也有两种： 指向性计划：指导性计划，一般指规定一些指导性目标、方向、方针和政策 具体性计划：明确的目标和措施，很强的可操作性，一般由基层决定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划
5、进行战略拉通：战略执行体系的动力管道 拉通一共分为三个维度的拉通
②中层拉通 针对中层，进行公司战略阶段的讲解，以及战略实现中的组织选择和个体选择，其在组织中承担着“承上启下”的重任，做好组织战略的传声筒 两大职责： 承上：正确理解公司战略 启下：科学制定行动计划 ③基层拉通 针对基层员工进行深入浅出的分析，个体选择进行宏观指导 其中包括两大模块：
同时，为实现战略的有效执行，还要做各层级的训练体系，训练体系建立需着眼于具备卓越执行力的组织核心能力和优秀执行者的能力模型，并根据需求分析确定的重点进行设计 心态训练：使员工认同企业的价值观 工具训练：管理工具和运营工具，具备发现执行工具的能力，根据战略需要寻找和开发合适的管理和运营工具，同时具备选择和使用工具的能力 角色训练：对目标、工作、工作标准以及三者之间的关系进行准确判断，作正确的事；组织内外部的人之间关系如何，包括责任范围边界、沟通方式、资源使用限制等；具备哪些知识和技能 流程训练：组织内部的规则，有关执行过程与执行方式的规范性说明 成效训练：针对员工控制自己工作结果的训练，包括客户反应能力、危机反馈能力、成本控制能力、财务关注能力等 6、完善过程督导：战略执行体系的有力保障
机制（督导制度和流程设计）
行为（明确督导组织和管理者的督导角色强化执行督导责任体系）
7、实施绩效考核：战略执行体系的成果体现
05 总结 花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！ 国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！ |
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