点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 一日，开车行驶在高速公路上，速度在110码左右，一路飞奔。夏日的天气，如同孩儿的脸，说变就变，不一会儿，雨水仿佛像倒下来一般，能见度极低。近的，只能隐隐约约看见两股白色车道线；远的，估计也就能够看看30、40米处时隐时现的前车双闪灯。这时候，车子也不能停下，谁停必被撞；只能全程瞄着那时隐时现的两股白线，盯着不远处时隐时现的前车＂双闪＂灯，以80码左右速度一直往前开。肯定不能开得太快，也不能开得太慢，后车也危险；全程高度警觉，开了将近40多分钟，才冲出雨区。后来想想，这段路，可以说是模糊开车法，或者是趋势开车法。路，看肯定是看不清的，前方车子，也肯定是看不清的；但只要方向正确，顺着两股白线，与前车保持距离，速度合宜，就可以成功突出雨区重围，并且一步步朝着目的地接近。很多事情与这个原理也一样，当前，看不到远方，看不见当下一些事情对于未来的影响，做还是不做呢？只要大致方向正确，管它是正北0度，还是偏转+-5度，边做边修正呗。就像射箭比赛，为了判断方向、距离，首先瞄准靶子先射它一箭。如果偏左，就向右偏移一点再射它一箭；如果偏右，然后根据两次射箭的角度，取一个折中，就大差不差了。如果你一直停在那里瞄准，一点用也没有。 现在做事情，哪有一出发就有毫厘不差的角度，不确定性是这个世界的永恒。
为什么学习丰田30年、40年之后，除了丰田依然基业长青，我们还没有发现世界上任何一个公司能够像丰田汽车那样---系统、高效和持续地提升质量和成本优势，99%做了一、二年就偃旗息鼓了。这是因为很多企业太讲究因果一一对应了，并且时间等不得太久，要求立即一一对应。今天投入，明天就要回报，譬如要求精益生产3个月出成效，半年达到行业XX公司水平，否则就不要干了。这像不像，高速公路上下雨了，由于看不清晰眼前的两股白线道，就要求停车，不仅将落后于其他车辆，还会导致危险。还有，有的企业对精益生产体系不理解，对其发挥的作用不信任，不笃信这条道路能够给自己未来带来极大的管理效益和素质提升，即发生方向性怀疑。
对于精益管理，应该事情一件一件的去做，不管是扫扫地的3S，发动群众的小改善，还是推行IPD、ISC、ERP等大的流程体系，只要遵循减少浪费、减少流程停滞的精益原则方向去努力，终会修成正果。不能不停地盘算眼前的一点利益得失，这样做不成大事，做不到行业管理前三名。丰田之所以成功，其从1937年成立伊始，不管是丰田创始人丰田佐吉，还是后来的继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在已长达80年的时间内乃至以后，所有领导者共同秉持管理决策以长期理念为基础。即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜，认为坚持只有正确的流程方能产生优异的成果，即流程导向而非结果导向。
都说企业文化是基业长青的保证，对企业经营有巨大作用，真的那么有效吗？应该怎么搞？私认为，还是用趋势法搞，不拘一事一例一人，不拘一时一刻一年！企业文化是什么，就是遵循社会公序良俗，好人好事表扬，不良思想、行为批评，且遵循公平公开公正。
大风起于青萍之末，一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
推行4S一段时间后，一次，有一个平时大大咧咧的男员工，居然拿起笤帚开始扫起工位旁的垃圾，然后倒入垃圾桶中。行为是小，意识是大，不怕事情有多难，就怕你不上路。华为政策是，小改善大奖励，大改善只鼓励！一线最缺表扬，功劳荣誉往往被领导加于一身，因为汇报的都是领导。如果不经常与一线员工沟通交流，通常不了解自己的企业每天在干些什么。只是坐在办公室听一帮中层汇报来获取一些间接性的信息，脱离群众就太久了。去现场、车间、仓库、实验室，去员工办公室、食堂、门卫、项目现场、客户，多表扬一线的员工们，时刻让他们感觉你就在他们身边。华为任正非表示：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。第一，不好的价值观思想、行为一旦有苗头，就立即批评。一些部门、上下游之间不合作，热衷推诿塞责的言语、行为必须严肃批评。因为这些大部分是一些中层和基层管理者，造成的影响可是一大片，示范作用非常坏。批评，就是管不好的苗头，苗头不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想扑也扑不灭了，最后就是火烧连营。把一种经验、技能从进厂用到现在，并且准备一直用到退休，这个不批评，将严重影响团队和集体的进步，在这个一日千里的社会，就是死路一条。越是高级干部和骨干员工，更要一视同仁，实际上管好了少数灯塔式员工，可以起到事半功倍的效应。全员上下平等，全厂事务、经营数据、问题信息公开，譬如从最难的入手：绩效薪酬考核制度公开，这是一切制度的核心。对于一线员工，工分就是钱，就是自己的工资，请问谁会不十二分的关心！如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在看板上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，生产还需要你去催盯吗？让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？实际上，生产任务紧张时，很多员工不愿意加班，不主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸，怕被班组长杀富济贫了去。让每一位员工知道自己的所劳确实全部被自己所得，杜绝黑箱操作的机会，这样才能从内心激发员工主动多干、干好！笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上看板制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。以前看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和即时性。不妨将一线员工绩效考核数据予以日公开，中层干部绩效考核数据予以周公开，经营数据、奖惩信息予以月公开！好人好事得到表扬，不好的思想、行为受到批评，且即时、公开，这是一个组织最基本的生态。很多事情，精益管理、先进管理流程体系，企业文化等，大致方向正确，就可以开干，边干边修正！不能远的十年后，近的一个月，中的一年后，都了解的清如毫纤。
当今，哪还有这样的好事，哪有这样确定的事，正因为这个世界事事不确定，才充满诱惑与进步！做任何事情的方向都不可能从一开始就完全正确，也不可能从一开始就能够准确地看清楚结尾。华为任正非曾经说过，只要方向大致正确，就可以开干，然后在行动中不断摸索不断校正，不断向正确方向靠拢。方向的正确度会在行动中不断震荡提高，从而不断地接近完美，这是“方向可以大致正确”的真谛之一。韦尔奇也认为：一项工作只要大方向正确，具备60%的条件就可以开展，100%的理想条件是不会有的，即使有，也失去了开展的意义。大致方向正确，趋势工作法，不妨可以作为企业引进、开展一项现代管理制度，推行一项先进管理体系的工作思路。不要瞻前顾后，不要事事要求立现立报。笃信它，坚持做下去，你期待的成效自会翩翩而来。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的“在看”点击，是我坚持的最大动力！
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