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各位伙伴，大家好。欢迎你来到爆品商学的企业爆品，学习爆品知识。我是爆品商学苑的毛老师。 许多企业，每年都要耗费大量的金钱、大量的人力、大堆大堆的时间、推出一个又一个的新品，可是产品投放市场不是滞销就是滞销，往往白忙一场。 这是为什么呢？许多商家都很困惑，凭什么人家的商品就可以变成爆款，自己的商品却只会在仓库吃灰？ 答案是：做100个“还可以”的产品，不如做一款极致的产品。 一款成功的爆品，产品定义功不可没。 产品定义不只是一种条款，也不只是一纸或PPT,应成为全团队今后实操产品时最重要的指导方针和行事准则。 为什么要做爆品？ 小米体系中包含了各生态链企业做品的逻辑，强调一个爆品。产品为1、营销为0。拥有爆品才会拥有“1”，那么之后的零则可根据这“1”来设定。 假如我们只简单制造了一个产品却无法将其变成爆品的话，那我们这个产品就只能够做到“0.9”,“0.9”之前仍然有一个零分，之后又加上无数零分，就仍然无法达到一个良好的境界，因此我们的目的就是要怎样使自己这个产品变成爆品并真正变成那“1”。 一个产品可以做到的和不可以做到的？有必要让每一家公司在制作产品之前都先考虑好，这个时候应该遵循一个很重要的原则，那就是少也可以。 极致产品并不意味着将其功能增加到更多、形状增加到更复杂，必须要达到最为准确和极致，才能让自己的爆品将“1”真正做出来。 智米空气净化器便是典型代表。在过去，空气净化器杂功能多、按钮多、对应售价高、上千至上万。智米制作空气净化器的时候，仅仅保留核心功能，而整台空气净化器仅仅有一个按键，由于砍去多余的功能和成本控制得非常到位，所以这个产品价格才899块钱。智米空气净化器在2016年全年销售突破200万，属于典型单爆产品。 反观同行业竞争对手或其他友商其生产的商品，销售总量叠起来仅有200万台左右，而要从中挑选出一个能真正称得上爆款的商品来，一样难以让人牢记其背后的牌子。 而当小米这款产品问世时，我们一眼便可看出这是小米旗下的一款产品，或许刚开始用户不一定记得这款产品是智米旗下的，但用户已经知道其品牌，外形及功能。 单款爆品制造完成后，公司未来整体发展具有延续性，能够在此产品基础上实现良好的阶段性。 许多企业实际上总是循环往复于前一个产品序列中，即做出100个“还行",却难以打开市场。与其把产品做到如此之大，还不如沉下心来打磨一个极致优秀的产品。  单款爆品的价值 ①首战即决战 聚焦制作一个产品，比较容易将产品发挥到极至境界，极至境界就比较容易制作爆品，因此聚焦就可以发挥到极至。我们总是强调那句话叫"首战就是决战",大家别想着打持久战了，目的是要让自己发布的首款产品在市场上大放异彩，并能让自己成为刚入市的明星企业，未必一上手就能拥有非常火品牌的水平，但是起码自己的认知水平是可以开启的。 许多创业者都愿意先在有品上众筹、先露出来，更多情况下就是因为有品这一渠道，可以帮助企业在短期内建立起产品基本面、建立起对产品的基本了解，进而开拓出其他渠道、进而进行横向扩展，才有了良好的基础，但前提是自己的产品足够强大、企业已专注于非常细节之处、可以做好这一产品。 ②多渠道可以形成合力 我们对苹果再熟悉不过了，苹果是非常有代表性的单款爆品逻辑之一，在其各个渠道中所行走的商品也同样如此。由于其产品力够强大，所以能逆向告诉渠道你得按照我的办法。因此在自己的产品能够与苹果产品力相媲美时，同样能够使用这种方法，那么自己所融合的渠道效率将会更高，品牌塑造力、整体形象塑造、用户认知层面提升，均具有良好促进作用。 ③供应链效率高 从事生产制造或代工的公司肯定都能深刻体会到，与供应链磨合其实最耗时、最易出错。每推出一个不一样的产品就需要和供应链打交道，而解决这个问题需要很长时间才能完成。 那么我们何不做个单款爆品呢，利用它来跑通整个供应链，让供应链磨合得非常流畅。同时这种状态也可以让供应链更加轻松地发挥其规模效应，在产品成本控制、产品品质改善、工人经验水平提升等方面，起到了良好的效果，最终您的产品将具有更好地持续生命力与市场竞争力。 ④产品效率高 二八原理是说20%的产品有可能贡献了整个公司80%的收入。如果大家把自己历年来所有做过的产品，或者目前在市场上销售的产品统计出一张表，分析后会发现：有一部分产品占用了80%的资源，但只贡献了20%的收入，而有一部分产品只占用了20%的资源，但是可能贡献80%的收入。一旦有这种情况出现，我们就要好好想想，剩下的80%的产品是否还要做？如果把那20%的产品先做好先做强，有可能带来更大的价值。 如何做爆品的产品定义？ 爆款要有界定，产品界定的目的就是为了去持续增加变成爆品的可能性。那么，如何来进行产品定义呢？其中有两条路可走，而两条路的起点分别源于两类不同产品。 第一个路径：小众产品大众化 若只停留于小众范围内，想将小众产品打造成爆品显然比较困难，因此必须将其推向大众化的视野。需要注意的是我们不能将小众产品与小众品牌混为一谈，小众产品与小众品牌属于两种不同逻辑。 小众品牌也许曲高和寡、也许只是个象牙塔，但肯定有部分人会心悦诚服地认为自己所生产的商品不一定就是小众商品、也许就是人人能接受、人人能需要的商品。小众的商品很可能仅仅是一小部分人才能用上。 在对小众产品是否具有大众化进行评判前，首先将其分解为3类不同产品。 一是为少数人研制的商品。这类产品的研发目标、产品所界定的方向，都是针对小部分人，因此生来就属于小众。 二是在市场导入期内的商品。在我们将要生产的许多产品中也存在着相似的情况。这些产品现在正处在市场导入期。这些导入期需要通过促进、通过产品演变来使公众能够接受这些导入期。 三是产品伪需求。许多人都认为他们的产品非常优秀、非常精彩，认为他们做出小众产品并不是什么问题，但往往这款产品其需求层面会出现问题，其很可能会成为伪需求产品，根本不会有人对这款产品有购买欲望，因此这类产品必须慎之又慎，必须仔细研究其产品到底有没有需求、真需求或者伪需求。 这三种类型的小众产品，也有对用的三种应对方式。 针对少数人制作和定义的产品，我们需要调整的是产品的定位，让它能够更适合于大众消费者。 对于市场导入期产品来说，就是想努力降低消费者品尝的门槛，从而被更多人所接受。由于这类产品在导入期，通常更多地表现为大众消费者尚在观望中，这就要求门槛必须足够低，使消费者能够大胆地踏进这类产品序列。 对于伪需求产品来说，就要很好地检视自己对产品需求的真实性，能不能回到用户实质核心需求之上来思考产品该怎么办。 对于这三类，我们举出了一些案例，这些案例同样可以看到小米生态链体系中你所看到的商品。  十几年前，Segway推出了平衡车这款产品，当时他们给平衡车的定位是高端产品，平衡车的消费人群主要是硅谷的创业明星和风投大佬们、好莱坞明星和政府高官等高端消费者。 Segway做了大量的市场推广，但销量依然非常惨淡，4年全球销量仅为24000台。最终，Segway难以持续自己公司运营的费用，被纳恩博收购。 纳恩博收购了Segway之后，做的第一款产品就是9号平衡车。纳恩博重新定位平衡车，不像当初只面向高端消费者而选择年轻人这个大众市场，由于年轻人对于新鲜事物的接受意愿较高，平衡车给年轻人带来更新更酷科技的出街途径。也许平衡车算不上是个好代步工具，但这一出行方式够有趣，年轻消费者也乐于接受。调整产品定位，9号平衡车不到1年便实现百万级别销售。 接下来我们再举例，详细阐述降低尝鲜门槛这件事。 智能手环刚走向市场时，进口品牌价格500-1500元不等，尝鲜门槛太高。那时候出来的某些商品，通常具有多种功能，即使具备了通常情况下消费者无法使用的功能，也会使商品待机时间大大缩短。 对消费者来说，这款商品看似新奇，其实用处不大，因此不少人都放弃购买，即使买过商品的用户也会在使用2天后将其搁置起来，使其无法形成用户黏性。而且当时可穿戴智能设备所提出的理念与人体数据紧密相关，当它不具备用户黏性时，用户数据就失去了意义，其背后整个商业模式的框架也有瑕疵。 怎么才能够让一个处于导入期（用户还在观望）的产品被大众市场接受呢？ 答案是：保留核心功能。 华米做小米手环首先要思考的问题就是产品定义层面应该如何进行调整，什么样的要求才算真正有必要保留，什么样的要求才能彻底排除。华米在做了大量研究调研及对用户进行采访后发现，仅计步，测睡眠及闹钟3个功能为必需，而其它功能均可被移除，因此仅保留了上述3个功能。 另外，华米还有个非常大胆的改动：取消显示屏。华米在取消屏幕之后，产品续航能力大大增强，并且成本可控，小米手环第一代价格仅为79元，尝鲜成本低，使用者每天都会戴上小米手环走出街头，使用者使用黏性有了很好地提升。 上市不到两年，第一代小米手环的出货量就超过了5000万只，是全球范围内最大的可穿戴智能设备的一个单品。 其实做减法才是我们在做产品的时候最该注意的地方，但是许多人常常会忽视这个问题。许多人倾向于从生产之上提升效率和从生产之上挤压供应链的费用。但是首先要考虑一个问题，就是在产品力的层面有没有空间去简化，能不能把产品做到更极致？  以前有一款耳机类产品，它在左耳的这一侧，带了一个3.5寸的一个彩色显示屏，同时可以内置一张SIM卡，除了不能打电话，手机的功能它都有，相当于是一部戴在头上的手机，简称头机。 这款产品制作完成之后，体验过程中就会遇到令人十分难堪的局面。屏幕上方内置有外部同步展示歌词。但是当用户携带这款产品时，他们完全无法看到画面中的歌词而只能通过其他人才能看到歌词显示。很明显这一特性并非耳机产品最核心的要求。 值得一提的是该产品在功能层面上毫不逊色，全团背景实力强，组员均来自美国斯坦福大学、麻省理工大学等高校，该产品还内置多项优秀功能。但将这些参数叠放起来后，我们就可以看到该产品无法抓住单一亮点来吸引用户购买。 产品不以核心需求为导向，不以核心卖点为导向，哪怕叠出再优秀的功能也不成其为用户所需的产品，做好产品就必须回到产品本质上来，首先解决核心需求问题。 极致产品并不意味着没有极限的堆料，也不意味着将所能想到、所能采用的最优质的工艺与最优质的材料全部应用到产品之上，而更意味着以一种极致精神来为广大普通群众制作产品。小米的商品都讲求极致，但是我们并没有强调这极致就是为了极客而极致，而是为了大众消费者而极致，从而在让大众消费者感受更优质商品的同时拥有更广阔的市场。 第二个路径：大众产品小众化 纯米科技2016年推出首款电饭煲，这不但是米家产品序列中首款，小米生态链体系中首款，更是为小米生态链奠基之作。 电饭煲属于大众产品，从需求方面来说并不需要搞教育，但产品竞争非常激烈，国内品牌也非常多，售价范围从100多到几千块乃至几万块钱。 纯米通过认真的市场调研与推演试验，从如下几方面优化电饭煲。 加热方式上，纯米选择了IH电磁加热的方式，这种加热方式是市面上最先进的，它可以使得锅体始终处于一个均匀的加热环境； 压力层面上，纯米通过对电饭煲整体结构的一系列调整，使得电饭煲内能够稳定在最佳气压； 原材料上，纯米在内胆材料上面做了升级，锅体的供应商也找了世界上最好的供应商； 此外，纯米也特邀内藤毅担任技术指导工作，内藤毅先生为日本一流电饭煲业界专家、日本三洋电饭煲发明者，在电饭煲水平上有多项专利、内部结构有丰富优化实践经验。 纯米在此系列质量改进后，推出首款电饭煲，售价999元，可谓价格略超普通电饭煲，但与日本高端电饭煲相比较却极具性价比。 产品定义的三个精准点 我们不断强调产品定义这东西，最追求的目标必须是准确，达到每一个层次的准确，才能真正让产品达到爆品境界。要注意三个层次的准确，即需求，功能和价格。 精准需求 我们一定要瞄准的是80%的用户的80%的需求，也就是在主力的用户群当中的主力场景当中去满足他的主力需求，这是产品首先要具备的一个基本要素，也是这个产品的根本任务。 精准功能 功能层面，我们往往强调的是守正方可出奇，先把自己产品的核心功能做好，做到雪中送炭，把用户最基本的需求解决掉，再去考虑那些锦上添花的功能。 精准价格 这里面有两个大的理念。 在小米体系中，产品通常性价比较高，这是因为小米定价策略以成本为基础来制定价格，通常没有考虑到竞争这一因素，由于小米产品力和渠道能力都够强大，也就没有必要考虑别人制定定价策略。 对多数创业公司而言，必须在充分考虑成本、渠道等属性、品牌整体市场层面竞争关系后才能确定自己产品定价该达到何种境界。 而关于如何找自己行业和产品的切入点，并将其打透，成就自己的超级爆品，爆品商学苑-冷启动战略会为您进行详细梳理，欢迎来我们的课程学习交流。 |
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