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互联网接入的增加以及更好的硬件和软件意味着可以几乎立即计算指标并以最低成本向几乎任何人报告。过去依赖直觉的领域，如营销、采购（供应链）、制造，已经转向在他们所做的每一件事中使用指标。由于变化，首席执行官、首席财务官甚至一些股东现在都希望人力资源部门能够加入度量标准的行列。尽管指标提供了许多好处，但许多人力资源部门仍然抵制和害怕指标。 一、指标在哪里以及如何演变？ 如果这是奥运会，所有人都清楚，如果不衡量成绩，你就无法成为冠军。事实上，冠军的定义是“成绩最好的人”。在一般商业世界中，使用数字和指标是生活的一部分。首席执行官、首席财务官和股东都使用数字和美元来衡量结果。在所有主要公司中，所有项目、产品和业务部门都根据数字结果进行评估。与之形成直接对比的是，人力资源部门拒绝使用指标，几乎就像开发它们相当于根管一样。 人力资源是适应指标广泛使用的最后一个主要业务功能。最近供应链管理的普及表明，以前间接职能（采购、仓库和运输）可以相对迅速地从默默无闻转变为“利润中心”。他们的成功加上最近的经济低迷时期需要大幅削减预算，这让HR意识到他们需要开始使用指标来改善他们的形象并证明他们的价值。 二、为什么指标在HR中至关重要？ 如果你仍然不相信指标的价值，也许下面的列表会帮助你改变看法。 1、指标可帮助你满足目标和客户需求 假设你的内部客户对你感到满意，但最好确定一下。客户满意度指标使管理者能够知道谁满意，谁不满意。如果你在年底向高级管理层提供一份报告，其中列出了你的年度目标和指标以证明他们已经实现了每个目标，那么你会发送一个快速但明确的信息，表明你已经完成了你的承诺。 2、指标帮助你集中注意力 指标帮助你更好地管理。他们告诉你什么该做的更多和更少，它们使你可以将有限的资源集中在对业务影响最大的工具和策略上。 3、指标告诉你把钱花在哪里 如果你衡量的东西也与你的目标和你的预算过程（应该如此）密切相关，结果指标会告诉你在哪里增加和减少，而只是支出和时间分配。 4、指标告诉你应该停止做什么 量化和比较每个项目亮点的成功与管理人员应该削减哪些资源以及应该惩罚或解雇谁，快速削减表现不佳的资产（并将其转移到高ROI计划）是提高效率和绩效的有效方法。 5、衡量标准消除了混乱 员工和经理收到了如此多的混合通信和信息，以至于很难理解什么是重要的。加权指标既定义了什么是重要的，也准确地告诉人们预期的绩效水平。指标告诉每个人什么是高优先级。无需发表演讲，指标有助于将每个人的注意力集中在重要问题上。 6、它们有助于推动持续改进 比较不同时间段之间的结果指标可以告诉你是否改进以及改进的速度，指标有助于将认可和注意力集中在那些不断改进的项目上，它还为停滞不前的程序提供了一个可以与之比较的基准。 7、度量标准让你给人一种专家的印象 专家受到尊重，因为他们强调证据和数据而不是推测。为了可信，你必须在你的论点中区分事实和观点，特别是在技术部门（以及高科技和金融公司的任何地方），“数字和数据”是每个人都使用的“语言”。如果你使用“另一种”语言来代替数字的感觉……没有人会听你的，因为他们会将过度使用意见解释为意味着你没有任何事实。业务中最优秀的经理会转变，以便最终他们做出大部分“基于事实”的决策。 8、分配指标可以改变个人行为 只有奖励比向所有人分配排名指标更快地改变行为。通过对每个人的指标进行排名和分发，你可以提供可见的并排比较，这可能会让一些人感到尴尬，而对其他竞争激烈的人来说则是挑战。两者都促使员工和管理人员采取行动。 9、在改变经理的行为方面，指标优于文化 与其仅仅依靠你的企业“文化”来推动行动，不如依靠指标和奖励来传达你期望人们在特定情况下如何表现的信息。你会发现，只需更改指标和奖励，你就可以快速改变大多数人的行为。相比之下，大多数人发现改变企业文化极其困难和缓慢，这不可避免地会减缓所需的行为改变 10、指标可以帮助改善你与CFO和CIO的关系 使用指标（尤其是CFO预先批准的指标）会发出一个明确的信息，即你“像企业一样”。跟踪和量化你的结果几乎可以立即让CFO和CIO摆脱困境，因为它表明你现在像他们一样思考和交谈（即你们现在都做出基于事实的决策）。通过衡量结果，你向最高管理层证明你以结果为导向，充满数字和指标的报告会让首席财务官感到高兴，不仅因为它们比大多数“冗长”的人力资源报告更容易阅读，还因为它们让你的结果更容易与其他人的结果进行比较。 11、指标可以建立协调/合作 跨部门可以鼓励合作的指标。当工作被分解以使其部分由两个或多个功能单元独立处理时，可以通过使用衡量双方完成工作后的最终输出的指标（和奖励）来增加它们之间的合作。合作增加了，因为两个单位最终都意识到，除非另一个单位也发挥作用，否则任何一个单位都无法成功，这个“上级”目标或指标向两个单位展示了它们相互依赖的程度。 12、指标有助于建立自信 为任务分配“及格分数”可以让你将自己的工作与标准进行比较，个人可以轻松地将他们的工作与该及格分数进行比较，以确定你的表现。对于表现最好的人来说，这种比较有助于建立他们的自信心。如果你名列前茅，指标还可以为你提供合法的吹牛权利。 13、使用指标会传达出你是“新派”的信息 “老派”人力资源专业人员通常以抵制指标和改变的名声而著称，通过使用指标（以及技术），你可以发送你认为不同并且具有商业头脑的积极信息 14、指标告诉你应该奖励什么 如果你在绩效工资制度下工作（我们都应该），指标告诉经理们应该奖励和惩罚谁和什么。顺便说一句，奖励你衡量的东西会让事情发生得更快 15、现代ERP和ATS系统使其变得更容易 因为最好的新HR软件程序包括分析，所以现在更容易找到你需要的数据并计算指标，有些软件甚至包含可以帮助你预测趋势和避免错误的模块。 16、指标可以让HR提供其战略影响的证据 在许多组织中，人力成本是最高的可变预算支出。公司所有可变成本的35%到60%是人员成本。人力成本如此之高，HR真的别无选择，只能通过使用指标来证明其经济价值。几乎人力资源中的所有事情都可以衡量，但更明智的做法是关注成本最高、影响最大的少数项目。如果你能证明他们的价值，大多数CFO会假设HR的其余部分正在高效运作。大多数战略性人力资源指标侧重于生产力、招聘、保留和员工关系。其中，生产力是最重要的。只要你可以向高层管理人员证明你可以以较低的劳动力成本生产一个产品或服务（因为有效的招聘、保留、培训或激励），你就会成为英雄。如果整体工人的生产力不断提高，你不必证明单个计划的有效性。 17、指标可以展示人力资源计划对美元的影响 商业语言是金钱和美元。人力资源部因养成使用其他“语言”的坏习惯而陷入困境。首席财务官不理解或欣赏员工满意度或敬业度的价值；他们确实了解成本和投资回报率。人力资源部门报告其结果的方式与任何其他业务职能部门不同是不明智的。人力资源部门应该证明，每花费一美元，就会产生更多的结果和产出。可以展示任何人力资源计划的效率或影响。下面我提供了几个例子，说明各种人力资源职能对美元的潜在影响。 薪酬——证明高薪工人的产量高于获得平均工资的工人，并且给予工人10%的加薪会使他们的生产力提高10%以上，将工人的工资与他们的产出或生产力挂钩总是让高层管理人员满意。 培训——证明工人接受培训的小时数与他们的生产力之间存在高度相关性或联系，表明工人的生产力在接受培训后立即提高。 招聘——证明新员工的产出比普通（已经在职的）工人多。证明你的招聘过程产生了在你的绩效评估范围内得分最高的新员工，证明你在“新招聘系统”下雇用的销售人员的平均销售额明显高于在旧系统下雇用的销售人员。 员工关系——表明不满情绪和表现不佳的员工在处理员工关系后的一年内成为平均或更好的员工，还证明你的程序可以快速识别、修复或删除不良经理。 HRIS系统——HRIS系统通过其影响来证明其有效性。通过展示“技术实施前后的差异，你可以证明，例如，申请人跟踪系统会比系统实施之前更快、更好地招聘员工。你还可以通过经理满意度调查展示HRIS的影响，该调查显示如何管理人员对技术的效率和有效性感到满意。如果技术系统不能产生比非技术系统更高质量、更便宜或更快的产出或结果，那么真的没有理由实施它们。 制定美元影响或投资回报率只需要你衡量人力资源计划的前后影响，只需证明程序实施后性能会提高。另一种选择是进行拆分样本，将新的人力资源计划应用于一个团队或部门，而不是另一个，以展示人力资源计划的相对影响。HR需要更像一门科学，做一个“拆分样本”，以毫无疑问地证明你的影响力。 三、对指标的常见反对意见 不幸的是，人力资源部门仍有许多人拒绝使用指标。对于那些拒绝使用指标的人来说，最有趣的是，他们中的很多人都来自心理学的学术背景。在大学里，心理学家被迫在他们上的每一堂课中“运行数据”，大多数学校甚至提供专门针对他们的心理课程量身定制的统计课程版本。然而令人惊讶的是，一旦许多工业心理学家进入人力资源部门，他们都经常声称指标是非人性化的，并将人们减少到“只是一个数字”。人力资源专业人士提出避免指标的一些额外原因包括： 1、人力资源部门没有其他人使用它们 这可能是真的，但将这些人视为预算削减的下一个目标。在艰难的经济时期，你证明了你的业务影响力，或者你离开了 2、收集数据的成本很高 过度收集数据很常见。尽可能使用现有信息。你不必衡量每个事件或工作。相反，优先考虑工作和业务部门，并使用抽样技术来减少时间和成本，让CIO和HRIS团队参与查找哪些信息已经可用 3、我没有数学或统计学背景 大多数指标计算都可以在Excel电子表格或现有软件上完成，许多组织发现实习生很擅长为你做指标，毕竟他们最近完成了数学课程！ 4、需要太多的指标 不要过度量化，将指标数量保持在10个以下。 5、我试过了，但经理并没有认真对待它们 好的指标衡量的是高级经理关心的事情。为了建立可信度，你必须与首席财务官这样的“硬派”人员预先测试你提出的指标，以确保它们符合他们的要求。不要一开始就使用软指标，你的可信度会自动增加。 6、每个人都已经喜欢和尊重我了 友好、建立关系和随时待命并不等同于高效和产生业务成果。在经济低迷时期，受欢迎的人每天都会被解雇，所以要确保你能证明你的结果是优越的 7、没有输出可以衡量 伟大的人力资源直接影响生产力，这是毫无疑问的。如果你不能直接展示你对业务的影响，那么你显然没有做有效的人力资源。 四、推荐的战略性人力资源指标 以下是我建议大型全球组织考虑的10个不同类别中的27个单独指标的长列表。这些都是相对容易理解的战略指标，并且填充它们所需的数据相对容易获得。 一级指标 I)整体劳动力生产力——衡量整体人力资源成功的最佳指标是劳动力生产力。任何负责提高员工生产力的人力资源部门肯定会成为高级管理人员中的英雄，关键是不断提高花费在员工成本（工资、福利和总体人力资源支出）上的美元与公司整体收入之间的比率。此类别中的指标包括： 1、劳动力生产力提高的百分比——每产生一美元的收入/利润，花费在人力成本上的美分的提高（与去年的比率相比） 2、今年和去年之间劳动力生产力提高的美元价值 II)招聘——经理们始终将招聘列为他们期望从人力资源部获得的前三件事。不要过度，这里有一些简单的指标可以用来评估招聘的有效性： 1、“关键职位”空缺的总天数（由于招聘） 2、新入职人员绩效考核平均分（本年度与同岗位上年度比较） 3、经理对新员工的满意度（招聘经理的调查，结果与去年的平均水平相比） 4、新员工第一年内流失率 5、管理和高级职位的多元化雇员百分比 III)留任——留任也是一个高度评价的管理问题。在这种情况下，大多数营业额衡量指标都过于简单。潜在的指标包括： 1、关键岗位的绩效流失（绩效流失意味着表现最好的员工流失比平均员工流失更“加权”，而绩效最低的流失更轻） 2、关键工作中可预防的人员流动（使用离职后抽样调查来确定这些人离开组织的真正原因以及是否可以合理地防止人员流动） 3、专业、管理和技术职位的多元化流动 IV)总体人力资源成本——尽管与所有G&A支出相比，总体人力资源成本相对较小，但有一个指标来确保在人力资源上花费的美元或导致劳动力生产力的持续提高是没有坏处的。 1、产生的每一美元收入在人力资源成本上花费的美分（与去年相比） V)经理满意度——我建议你对直线经理对HR的满意度进行强制排名调查。在那次调查中，经理们只被问到一个特别重要的问题，那就是……“对这些单独的人力资源职能中的每一个，评价他们对你业务部门的生产力和实现目标的成功程度的直接贡献？” 1、在所有经理调查中所有个人人力资源职能的平均排名，其中要求经理对所有个人间接费用职能进行评分，特别是对生产力的贡献和帮助经理实现绩效目标 第二层指标 这些指标仍然很重要，但它们在高级管理人员中的价值往往较低。 VI)薪酬和福利——我建议你不要尝试使用统计方法来确定薪酬公平性，而是调查员工与工作期望相比对薪酬公平性的看法。 1、产生一美元收入所需的总薪酬和福利成本中的“美分”（在此处插入你的当地货币）的数量（作为薪酬有效性的指标，今年的比率将与去年的比率进行比较） 2、对薪酬满意的员工百分比（对员工样本对薪酬和公司期望的满意度调查） 3、被评为最高绩效评估级别的员工的百分比......他们的薪水高于其职位的平均工资，反之亦然 4、根据员工的工作产出，平均员工工资的“风险”百分比是多少 VII)员工关系——员工关系领域的指标重点是绩效不佳的员工是迅速提高绩效还是在一年内被解雇。 1、报告说他们有一个“糟糕的经理”的员工百分比（员工调查将今年的百分比与去年进行比较） 2、在获得最低评级后一年内，最低评级/绩效管理人员和员工的流动百分比 3、参加绩效管理计划的基层绩效评估员工的百分比 4、参加任何绩效管理计划且在1年内绩效评估评级至少提高一级的员工百分比 VIII)培训与发展——我建议将培训和发展指标集中在学习、发展和成长方面。 1、表示对公司提供的学习和成长机会感到满意的员工百分比（员工样本调查） 2、表示对在职学习、成长/发展项目分配和工作轮换感到满意的员工百分比（员工样本调查） 3、报告说他们在其专业知识方面处于领先地位的员工百分比（员工样本调查） 4、在接受这份工作的三大原因中报告出色培训机会的新员工百分比 IX)通才活动——在许多人力资源部门，很大一部分人力资源服务由通才提供，确定衡量通才满意度和影响力的指标非常重要。 1、对通才感到满意的经理百分比（对通才服务的所有经理的调查） 2、每个多面手所服务的部门内劳动力生产力的平均提高百分比（员工成本与产出的美元价值的比率） X)实现人力资源目标——人力资源部门经常在年初设定不明确和无法量化的目标，但很少在全年进行衡量并在年底正式评估。为了提高人力资源绩效并确保人力资源专业人员专注于适当的目标和活动，目标评估过程必须更加正式。 1、年内达到或超过的最优先人力资源目标的百分比（目标在财政年度开始时由高级管理层设定、量化、优先排序和批准） |
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