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一文读懂复盘需要关注的3层内容、2大重点、5个步骤

 过河卒冲 2022-06-28 发布于湖北

茅庐学长说:

复盘做得最好的是军队。为什么?

因为军队是打硬仗的,如果他们不对战场进行总结,是会导致很多人员伤亡。战场无亚军,只有第一名,剩下的都是被歼灭的对象。

军队复盘是为了减少伤亡,企业其实也一样,是为了不付出惨痛的代价。特别是在年初、年中、年末这些关键节点的复盘,更是影响的是企业的战略前进和执行的方向。

此前我们也分享过复盘的逻辑和方法论,今天将这部分内容重新整理,并添加了一些新的信息,分享给正在做年中复盘的伙伴们~ 


观点:张山领、罗芸 ;编辑:茅庐学长
全文3006个字 | 阅读时间5分钟


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为什么要做复盘?

01

避免犯同样的错误

如果你一直犯同样的错误,就会卡在一个地方,无法前进,而复盘就是为了让你避免犯同样的错误。如果一件事只做一次,你大可以不用对它进行复盘,复盘也没有意义,但很多事情都是需要重复做的。

为什么每年双11之后阿里都要复盘?目的就是为下一年双11做准备,做得更好。

02

建立团队的共同认知

一件事情完成之后,大家的想法不一定一样,你认为这样的,其他人可能不是这样认为的,所以需要对焦。

03

发现新的知识和思路

好的复盘不只是从你和我之间找到最佳的,更是从更高、更广、更深的角度一起看见。

04

把流程优化和固化

很多公司到了150个人是一个坎,为什么?
因为公司里的人认不全了,如果你根本不认识他,你怎么管理他?这时候你只能通过制度来管理。

所以,复盘的目的之一,也是为了把好的流程固化下来。

05

看清问题背后的问题

阿里经常讲,所有的业务问题都是管理问题,所有的管理问题都是人的问题。发现问题也是一样,要多看几层,要从不同视角来看,才能看到问题背后的问题,才能发现本质。 

06

认清自我,自我察觉

复盘不是为了追究责任,而是为了成长,为了今后做得更好。

所以,复盘的目的,最基础的是不犯同样的错误,再是优化执行过程,然后是团队与个人的成长,最后是搭建一个不断学习和进步的组织。


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复盘的3个层次

企业中复盘场景有三种:

01

业务复盘

比如日常工作复盘、重大项目复盘、关键事件复盘、重大问题(质量事故/异常、客诉)复盘、战略复盘等。

02

团队复盘

包括组织复盘、团队搭建、团队协作、人岗匹配等。

03

个人复盘

关注ASK、个人价值观与公司价值观是否匹配、批评与自我批评、干部成长。

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那么,具体要复盘到哪些层面呢?

主要有三个:事、人、组织。很多公司复盘只做到了“事”的层面,但其实远不止如此。

01

你要问方法对不对。去年有效的方法,今年还有效吗?技术、工具行不行?

02

谁在这次项目中表现最好,谁表现最差?大家的态度怎么样?

03

组织

他们各自行动和执行的过程怎么样?现有的架构、机制、流程是不是需要调整?

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此外,复盘要围绕目标展开,没有目标就没法做复盘。

你要看量化指标、里程碑事件是什么?评估结果和原来的设想,没达到的是什么?超出预期的是什么?

然后分析原因,影响达成的要素是什么?未达成的根本原因是什么?最后要总结经验。


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复盘的2个重点

在复盘中,大家经常会走入误区:要么自己骗自己,大家都只想证明自己是对的;要么流于形式,大家都在走过场;要么变成在追究责任,开成了一个批判会;要么过分强调客观环境因素,忽略了自身的问题;要么简单直接下结论,没有找到根因,有点刻舟求剑的意思了。

一次成功的复盘,需要关注到2个重点:

01

异常情况分析


所谓的异常情况,就是该发生的没有发生,不该发生的发生了,超出了你原来的计划。

你要找到这些异常情况,为什么?因为每一个打破我们边界的突发事项,都是我们学习的机会。

2013年菜鸟网络成立,为什么是2013年,而不是其它时间?

因为2012年的双11,物流变成了一个大麻烦。那时你在双11买的羽绒服,可能要过一两个月才能收到,这严重影响了双11的举办。

早在2008年的时候,阿里巴巴集团战略就已经发现,未来物流一定是电商的瓶颈,但这个痛点当时还没有那么明显。

而2012年的双11实在太明显了,如果不解决物流,双11就玩不下去了,物流到了不做不行的地步。

阿里巴巴很多长出来的创新业务,都是这样被逼出来的。

在你很舒服的时候你会想改变自己吗?大多数人不会,只有等到你原来的打法解决不了现在问题的时候,才需要创新和突破,才会开始做别的东西。

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▲ 茅庐《HR如何助力业务做好年中复盘》沙龙现场▲


02

落实到改善行动


没有行动没有意义,但这前提是你要找到问题的根本原因,也就是问题背后的问题。

怎么做根因分析?很简单,学会5W,针对每一个事情,追问5个为什么。

举个例子,为什么你们来上这次三板斧?因为管理管不好。

为什么管不好?因为没学管理。

为什么不来学?因为没时间。

为什么没时间?因为业务在增长,把时间都花在了业务上。

为什么把时间都花在了业务上?因为没有找到合适的人来管理。

为什么没有找到合适的人?因为在忙业务,没时间招人。

这么反复往下挖,最后你会发现问题在“转圈”。你没时间招人就得自己干活,那更没时间招人,开始进入恶性循环。

找到这个循环,你就可以去找杠杆点,从而解决这个难题,否则找不到根本点,你做什么都是在浪费时间。

这里要给大家介绍一个工具:系统思考

“系统思考”由管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出,指的是任何一件事情下面,都有一些深层的东西。比如一家公司的离职率很高,你要去分析为什么员工都要离职,而不是去控制离职率这种表面的数据。

一个问题长期存在,一定存在结构问题,结构下面一层则是心智模式。而所有企业问题挖到最后,一定是文化的问题,使命,愿景,价值观。

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复盘的5大步骤

分享完复盘的场景和,接下来就到了实操。

复盘主要分为以下5大步骤:
1. 回顾目标与结果;2. 关键举措回顾与评估;3. 识别差距与问题;4. 找到根因和规律;5.系统性改进计划。

复盘的前中后期都有相应的侧重点:

复盘初,要先明确澄清要求与期待;
复盘中,要多请每个人个人先思考总结自己的答案,再分享;在某些问题上,提前说明只能总结主观原因,不提客观原因;除了事以外,也要考虑一下人方面,主动反思自我,坦诚分享;
复盘后,要有体系化总结经验,追踪复盘结果落地,与关键的个人进行沟通,鼓励成长。

在这里,也跟大家分享下业务复盘会和战略复盘会的一些具体方法:

如果是以季度或月度为单位的业务复盘会,各部门的业务汇报均应该按照这样的结构:

01

部门汇报

A. 目标是什么?结果是什么?目标与结果的差距?
B. 业务落地的策略与执行,团队管理的状态与能力分别是怎样的,是什么造成了目标与结果差距?

02

集体探讨

经验教训是什么?什么经验对这个业务未来的推进是有帮助的?教训是什么?哪些事情值得复制推广?什么事情需要进一步探讨?某个关键问题我们可以突破的点是什么?对于突破点,我们可以做的改变是什么?那个问题可以责任到人继续深化下去。

03

下个工作计划与目标

明确目标,聚焦关键策略、行动计划、责任到人。

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▲ 茅庐《HR如何助力业务做好年中复盘》沙龙现场▲

如果是【年度战略的复盘会】,企业可以按照以下案例来操作:

各部门负责人及关键业务骨干参与,分成2-4组,不同部门的人员组成一组,每个小组分别按照目标与结果、问题与根因、系统性改进方案来进行讨论达成共识,小组共识展示后,其他小组按照世界咖啡的形式来给予反馈建议,最后产出共识结果。

01

达成目标与结果的复盘与共识

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02

达成问题与根因的复盘与共识

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03

达成系统性改善方案的共识

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最后,跟大家浅浅分享下复盘的意义:

复盘,可以让大家一起交流,如果每个人都能更好地了解别人在做什么,我们就能开始看到各种可能性,进而呈现出正确的模式构架和设计方案。复盘,可以帮助把握组织心智模式,个体和组织都有自己习惯的心智模式,需要有意识地自我觉察,并作出积极调整,从而培育更多的跨越组织边界的合作,分享信息和知识,以便作出更好的决策。

复盘,可以从过去的事件中,每个人的分享中,发现正在生成的未来。好的复盘可以滋养人和组织。


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