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“从中国商业原生态案例中，寻求现代产业思维和思想的感悟”系列之七 《高手身影》这本书，最早的一册成书于10年前，是当时的和君咨询，多年来本土咨询案例的一次商业逻辑思维的大汇总。每个读到此书的人，都可以从一个个中国商业原生态企业的案例中，感悟现代产业思维的内在逻辑，以及现代咨询业对企业发展思想带来的意义，我亦在此列。 今天，《高手身影2》面世之际，我也希望这本书能够展示这10年来，商业思维和思想种种新变化。这里，我将当年学习时分类整理的，关于核心商业逻辑的部分学习笔记分享给大家。 这些案例所涉及的内容，尽管已是10多年前的企业状况，今天对很多新生代企业建立现代产业思维的角度来说，依然具有现实指导意义。 第四部分、基于战略的人力资源管理篇 （一）丽江旅游人力资源管理案例 引言： 人力资源管理改进看似企业运营层面的问题，但企业管理永远是一个整体，无论是人力资源、组织流程、企业文化或营销，从任何一个专业领域切入企业，看到的往往是整个管理系统的问题。而服务价值的高低也就体现在对管理理解深度不同所决定的对于不同管理领域的融会贯通的能力。这一点，对于现阶段的中国企业尤其适用。 如果就人力资源讲人力资源，对企业的战略、文化、业务流程、营销组织、财务核算方法甚至是所处行业特点、区域文化缺乏认识和理解的话，再先进的人力资源工具和技术也往往是“一叶障目”，无法为企业创造价值。 从实际角度出发，仅仅拥有专业领域的技术和经验而缺乏对企业管理系统的理解的话，往往很难与企业的一把手实现对话，因为他们关心的问题通常不会是某一个岗位评估工具的应用方法，而是更为宏观的战略问题、文化问题、用人问题、组织秩序建立的问题。 分析与诊断： 丽江旅游（2004年上市）目前的业务主要由三条索道业务和在建的古城酒店项目组成。人力资源和管理问题背后的症结： 1、多数中高层管理人员对公司的整体战略定位没有清晰理解和完成共识。因此大家很少站在公司战略的高度和框架下来理解面临的管理矛盾。 2、组织结构和管控系统错乱，总部职能弱化，总分公司、母子公司之间的责权分配模糊，业务流程随机。 3、上述症结传导为人员的工作感受，就表化为一系列人力资源管理方面的问题：员工对报酬待遇不满；人力资源的统筹调配困难；绩效考核难以执行；岗位设置和层级聘任不清晰；人才短缺；员工培训难以开展，等。 系统解决方案的基本逻辑： 1、 明确战略定位、清晰业务关系 包括股份公司总体战略定位，索道业务的战略定位及其之间的关系定位，古城酒店项目公司的战略定位。 2、 基于战略导向的组织结构调整 适应未来集团化管理的战略要求，逐步发育新型的总部职能部门。 索道业务是目前阶段现金流的唯一来源，是公司经营管理的重心，应设计为运营型的管控模式。通过统一管理，构建三家索道公司共同的管理和服务平台，来实现业务的资源共享和经营协同，提升运营效率，避免恶性竞争，扩大品牌影响。取消原三家索道公司的管理服务职能，各个索道的核心职能是做好游客运送和服务工作。 古城酒店项目，强化经营管理的独立性，逐步实现自主管理。 3、 责权划分、职责描述和人员配置 4、 人力资源管理制度体系的系统构建——组织秩序的建立 核心原则包括： 强化新结构下岗位的责任和权限，员工的报酬由其所承担岗位职责的大小、对企业贡献的大小决定。 增强员工对报酬中浮动部分的认识，浮动收入与员工的工作表现、员工所在部门的绩效以及企业的总体绩效挂钩。 在保证由岗位级别、部门职能差异所决定的常规秩序外，通过各种职业通道的组合设计，实现员工依据能力的纵向或横向流动。 通过招聘渠道的拓宽、招聘工具技术的应用，提升外部人才引进的成功率，同时开始推进培训工作，加强对内部人员的培养。 注重人力资源各项功能模块制度的组合设计，保证模块之间的互相匹配和促进，比如薪酬设计与绩效奖金的关联、薪酬设计与职业通道的匹配、绩效考核与培训需求诊断的结合等。 5、 组织实施 和君的服务理念是：不仅提供咨询报告，而且还协助实施。这一点对于人力资源咨询项目而言，尤为重要。 思考与启示： 中国企业中存在着一个普遍现象：组织能力的发育滞后于业务规模的增长，人力资源队伍跟不上企业前进的步伐。 当企业在业务规模的驱动下走向集团化或者类集团化管理时，原有的管理部门和人员往往不能及时完成从单一业务管理到集团化管理的角色转变和能力升级，引发总部职能弱化和缺失。这是导致企业整体效率低下、矛盾激化、风险隐患增多、发展步伐迟缓的关键因素。 对此，我们不可能通过收缩业务规模、停顿事业发展来适应组织能力和人力资源的现状，我们只能通过变革组织和提升队伍来适应企业发展的新形势，把发育组织能力和提升人才队伍进行到底。 需要清楚的是，机会可能随时来临，但组织能力的发育、管理水平的提高、人才队伍的成长却不是一朝一夕能够实现的。它是一个需要基于战略、长期投入、精耕细作的系统工程。 （敬请期待下期内容） |
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