论道┃人力资源价值回归——与业务、战略协同，让组织充满活力

引言：

人力资源管理必须突破预定的思维模式进阶到变化的思维模式去进行人力资源管理制度创新，强化人力资源效能化、企业要素内化、竞争力变化及市场化联动，做到企业制度价值最大化，那么企业发展才可能有起色、竞争力才可能突破围猎、人才效能才可能成为硬核，企业结构性调整及转型才可能在危机中抓住机会，也许这是证明人力资源管理价值的一次重要机会。这是一个好的时代，也是一个坏的时代，同时，绝对是一个必须不断拥抱变化，并且不断体现价值的时代。

一、HR，一个缺乏幸福感，充满焦虑的名字。

1、 HR被认为是一个没有技术含量的岗位。

场景1：很多人的职业生涯是从人事专员开始的。

一个刚毕业的大学生，计算机专业，来到公司面试：

我：你想做什么工作？

他：人事专员或者行政专员。

我：那你知道人力资源六大模块吗？

他：不知道。

我：你都不知道这些基础性的东西，怎么做人力资源！

他：我同学做这个的很多，都说上手很快，能打电话招聘、办理各种手续、社保工伤这些，而且我各种办公软件都会。

这个年轻人入职后，可能就是未来公司的人力资源主管或部长。这也是人力资源从业者的普遍现象：一直做到了人资负责人，也可能搞不明白人力资源管理为何物。这是一个门槛非常低的行业，很多年轻人拿着两三千的工资，长期做着HR民工。

2、 人事部门被认为是一个不懂业务的部门。

场景2、近期，一封《云南某企业CEO 骂HRD 的邮件》，CEO对人力资源几句话可谓针针见血、刀刀扎心：

我试图在字里行间里找出一个HRD在公司危难之际提出的建设性意见，然而，终究我还是失望了！

着企业生死存亡的时刻，我需要的不是那些花花绿绿的图表，我需要你从人力资源角度告诉我，企业应该怎样活下去！

事件的结果是，HRD 感到十分委屈，愤而离职。这一事件，把HR在业务中的弱化属性推到了风口浪尖，引发了一场企业管理者、人力资源管理者群体之间的热烈争论。

对多数企业来说，人力资源部门的主要工作是招聘，无休止的招聘。真正能做到拿出合理的薪酬、绩效方案的少之又少，更不要说所谓的人力资源规划、制度流程体系建设等。

二、人力资源与企业管理矛盾的升级

1、专业宽度、深度与管理需求之间的矛盾。

人资部门处在一个专业相对固定的领域，六大模块如果能扎实开展，基本上工作量和技术含量已经够高。但是，从企业管理者角度来看，他们希望人力资源管理者除了懂人力资源，还应懂业务、懂战略、懂经营。这就到了人力资源更高的境界，而具有经营思维的HR几乎是稀缺物种。这就是矛盾所在：人事部门把自己定位为事务的执行者，自身不具备全局思维，而企业管理者希望人力资源能站在公司运营的立场去思考人力资源的职责所在。

2、专业精神与价值贡献之间的矛盾。

一直以来，人力资源部门被认为是一个成本部门，不具备创造价值的属性。而其价值的凸显，需要依附业务部门产出的显性价值来间接证明自己。面对这种曲线式的价值轮回，人力资源部门很难实现价值的自救。

同时，这还是一个“背锅”的部门。一方面，企业管理层对人力资源管理者极度缺乏信任，怀疑他们的专业价值和专业能力，没有把他们当做战略伙伴。另一方面，凡是涉及到人的问题，管理层又会让人力资源出面去解决，而这些工作会被认为是不在企业核心经营价值链上的事务。

3、决策权与话语权之间的矛盾。

人力资源部门从来就是一个和事佬：一方面要关注企业员工的需求，做好员工的稳定工作；另一方面要关注企业老板的需求。然而不幸的是，员工和老板之间本来就是一个矛盾体，HR就是在这个夹缝中存在：他们对事情没有决策权，需要听取员工的诉求去找老板谈条件；另一方面，他们也没有话语权，在老板做出指示以后，需要领会老板的意图，用最小的人工成本赢得最高的利润回报，没有讨价还价的余地。

三、想要解决价值回顾的问题，需要解决哪些矛盾？

“在瞬息万变的世界里，预测远没有快速行动重要。”——前通用电气CEO：杰克韦尔奇。

在说这个问题之前，我们需要了解一个名词：VUCA时代。

V：volatility(易变性)

U：uncertainty(不确定性)

C：complexity(复杂性)

A：ambiguity(模糊性)

这些因素描述了企业在展望他们当前和未来的状态的情景，表明了企业在制定政策或计划时的边缘性。这些因素使我们制定计划或者向未来展望的时候变得微不足道。在这VUCA时代，顺应变化成为了应对变化的最好方式。而在这个时代里，人力资源管理者被推到了前沿阵地，他们需要经受专业度、抗压能力、忠诚度、沟通协调能力、危机应对能力等一系列考验。传统的人力资源模块需要应对新的挑战：

1、 人力资源规划。

传统的人力资源规划需要解决的问题是如何利用科学的方面，有效的获取、配置、使用人力资源，以确保组织获得充足的人力资源，保证事有其人、人尽其才。

而在这个不确定的时代，公司的业务战略、组织战略变动较大，人力资源的配置处在一个永远变动的节奏，它打破了组织的内部稳定性，而组织又希望用内部的稳定性来应对外部环境的不稳定性。

2、 招聘。

常规的招聘是从收集招聘需求、发布招聘计划到面试入职的直线流程，HR主要承担的工作是筛选简历、组织面试、办理入职手续等棘突工作，是一个提供人员需求的部门。

而在这个不确定的时代，企业的人员的招聘需求趋于更加专业化，企业的功利性已经不允许有太多的人才培养计划，企业转变为直接从人才市场取得既用资源。另一方面，招聘担负着更多的用工成本问题，人效和人力资本成为企业对招聘提出的新要求。

3、 培训发展。

常规的培训是为了提升员工的技能、素质，应对的是企业长期发展的人员素质提升问题，为公司提供可使用的改造后人才。

而在这个不确定的时代，培训的目的更多是为战略的实现服务，通过培训，使战略意图得到更清晰的理解，为战略落地扫清障碍。

4、 薪酬福利。

常规的薪酬福利是员工的保健因素，是为了满足员工的正常生理和安全性需求。薪酬福利一直被视为企业的直接成本，是企业与员工进行价值交换的手段。

而在这个不确定的时代，薪酬福利被认为是打通价值、创造管理的工具。华为人力资源纲要2.0里这样表述：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

5、 绩效管理。

常规的绩效管理主要关注于业绩核算、关注利益分配。另外，绩效考核激励过于短期化，短期产出导向导致员工行为的短期化和绩效结果的泡沫化，这不符合组织的长期利益，也不符合企业中长期发展的要求。

而在这个不确定的时代，绩效考核需要聚焦组织的战略，用战略的眼光去组织绩效考核的实施。OKR、BSC等一些绩效考核工具，更多的被赋予了实现战略落地的使命，成为超脱于单纯绩效工具的存在。战略所处时代的不确定性，使绩效管理与战略协同性的难度进一步加大。

6、 员工关系管理。

常规的员工关系主要在建立员工的约束和激励机制，及时解决劳动纠纷，为企业创造和谐的用工关系。

而在这个不确定的时代，人力资本成为最重要的资本因素，人效是提升企业效率的最可靠因素。而员工关系管理，将成为人力资本和人效发挥的重要保障因素。

四、如何实现人力资源价值的回归

企业人力资源部的角色，首先要转变意识：人资部门首先是一个经营部门，其次才是一个支援者和监督者的角色，人力资源如何更好地支撑经营，如何更好地回归经营的本质，需要人力资源工作者持久不懈地努力追求。人力资源回归曲线如下：

1. 从后台走向前台，树立全局思维，成为战略协同者。
2. 关注组织能力发展，形成“战略干预”。
3. 实现人才与绩效改进。
4. 成为经营业务的协同者。

1、 从后台走向前台，树立全局思维，成为战略协同者。

随着管理变革的不断深入，人力资源部门已经从服务部门转变为业务部门，成为战略的参与者与执行落地者。HR需要与企业高层决策者建立战略合作伙伴关系，甚至是在未来成为组织效能的驱动者。

公司战略的制定，需要人力资源提供相应的人员信息、经营信息、考核信息等。公司战略的全员宣贯，需要人力资源对战略的有效理解和培训，才能让员工在行动方向和思想上保持一致；

同时，基于战略的组织规划和人力资源规划，已经成为战略落地的有效手段。在战略实施过程中，需要人力资源对相关的经营数据进行收集、分析，为战略的纠偏提供数据支持。在战略的实施中，人力资源部门不再是看客的角色。

2、 关注组织能力发展，形成“战略干预”。

人力资源管理者要关注如何激活组织活力，引导组织的迭代升级，充当组织发展专家、变革的推动者的角色。

在组织中，人力资源是最重要的资源。人力资源管理者的主要角色是业务战略合作伙伴，要根据业务的变化和内外部环境变化，快速预测人力需求与盘点人才供给，调整人力资源规划，适应组织的外部转化能力。

对组织的“战略干预”，还要体现在对组织的快速调整上。企业在业务构成、经营模式发生变化时，人力资源要紧着这一变化，做好提前的组织调整工作，通过组织的调整，实现流程的顺畅。同时，项目制组织兴起，“内创业”在组织活力与敏捷性、员工满意度、风控、政策成本等方面，显然具有更大优势。但这一变革，使组织的扁平化管理受到冲击，人力资源部应该将管理的关注点从组织框架向项目框架转变。在“内创业”的业务分拆、流程改造、分配模式重构、业务管控等方面进行深入的改革。

3、 实现人才与绩效改进。

在人力资源变革中，人效成为热词。对人力资本的崇尚，成为人力资源管理的风向标。

在人才的改进上，储备、使用具备敏捷管理能力的后备人才和高潜力管理者，是人力资源管理者可以考虑的人才储备方向。在人才的的激励上，有竞争性的薪酬激励模式、人才晋升模式，也是提升人才绩效的有效方法。

在绩效的变革上，敏捷地进行绩效管理，人力资源管理者可以借鉴OKR和华为PBO的绩效管理方式。让管理者清晰地表达目标，让员工准确的理解战略意图并为自己的绩效目标进行承诺。而在绩效的监督上，人力资源部门要注重将管理者和员工的绩效结果透明公开并可实时反馈等。这样一来，HR 也更容易成为真正的人力资源管理业务合作伙伴。

4、 成为经营业务的协同者。

人力资源与业务协同，一是要做各业务改革的支持者，二是要做各业务实施的推动者。

公司各业务模块发生转变时，人力资源部门要从组织、人员、薪酬、绩效、制度流程、企业文化等方面对业务进行支撑，为业务转变提供人力资源支持。

而对于业务的推动，主要是在经营计划的推动上，要运用督导、绩效等不同形式，促进业务目标的执行与落地。

“现代市场竞争已不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”——思科公司前总裁 约翰· 钱伯斯。同样，从协作者到战略者的转变，也是人力资源从业者应对不确定因素的利器。