 协力事件的相关问题解决需要一个大方针的确定，那么就必须要开会，但遗憾的是大部分人都不会开会。 ——晰瑞   其实开会算是交流得另外一种形式，不同得是这种交流带有绝对得目的性，也就是说大多数开会都是为了解决问题而进行的。 但要承认的是很多人不喜欢开会，因为大多数会议都面临着几个问题，即冗长，无效，伤感情和冷场。 会议有不同表现形式，有动员会，有总结会，有战略会，有计划会，目的不同、项目不同、内容不同。方向不同参与人员也都不一样。 但需要注意的是无论什么样的会议，有一点是是需要注意的，就是会议中所讨论的事情的相关参与人员除非现实情况不允许，否则最好在场，一方面是为了让其知道这个这个事情需要他，以表尊重；另一方面是了避免在后续转述中出现错漏，提升效率。 否则，没有当事人参与的会某种程度上，就成了“慕尼黑会议”了。 会议展开，每个人的想法不一样，立场不同，角度不一样，对同一件事情的判断也不同，所以，开会的必要性就是尽可能的确定方向，一定程度上消除一些分歧，从而推动事情的执行。 那么，还是要从开会中不可避免的四个问题说起。 冗长，每个人都有展现自己的欲望，很显然开会就是一个很好的舞台，但如果是抱着这种展示去开会，必然会拖长开会的时间，打乱会议的节奏，抓住自己的一点事，从头说到尾，而却很少在意究竟是不是有人愿意听。 面对这个问题，需要明确会议的主题，无关的事情不要提，或者说不要占用大家的时间来说个人的事情，且不说哪些事情是好是坏，不要让参会的人产生“我只是觉得他们吵”的感觉一定程度上已经算是一个有效率的会议了。 之所以冗长还有一个原因就是没有明确的重点，土拨鼠的故事大家都听过，如果没有重点，很有可能像故事中的猎狗一样让思绪被一些临时性的问题占用时间和转移视线。 即所谓的专事专会，一个会议能够解决不可能解决所有的事情，即便是排兵布阵，也需要有步骤和区分的进行。 无效，更多是不是因为主题的原因，也并非没有达成共识，而是在于后期执行。 说和做从来都不是一回事，能够侃侃而谈的不一定能雷厉风行，能够奇思妙想的不一定能落地行动，当会议的结果不能执行，所有的讨论不但浪费时间而且无效。 通常面对这种情况，既需要决策人的监督，也需要执行人的效率，任何事情都是有时效性和规范性的，尤其是面对一个需要共同完成的事情的时候，时效性保证了基本结果的呈现，规范性保证了最后呈现的完美。 但依然像上面所说的那样，对于同一件事情，每个人都有不一样的想法和处理角度，而这种想法和角度即便是在会议上明确了既定的方向，如果不做更加细致的明细，后期依然会形成不达标的成果。 开会伤感情的原因有很多，一方面对于效率过分在意的人从内心是抵触这种看似没有什么意义的会议的，另一方面，在会议中，对于一些执行性事件，大的分歧可能会让会议演变成一次撕裂，这种撕裂有表现出来的，也有内心暗涌的。 最后有些可能会演变成职场中的手段和背地里的混战，对于任何一个企业来说，出现这种现象不能说是危机，至少不算是正面的。 要避免这种情况，需要提升会议的效率，还要做好会前的相关预案。 关于冷场，经常会在会议中遇到，对于一件事情，让参与人发表看法，有的人选择沉默。 对于这个问题，需要明确的是任何一个会议都有相对的第一面对人，即会议主题的第一责任人，像是项目会议第一责任人就是项目经理，总结会议第一责任人就是公司领导。 在明确了第一责任人以后，多向他们发问，因为他们对于会议的目的性更加关注，这样能够在会议上更加灵活的突出观点。 那么究竟怎样开会才能算是一个相对完善的会议呢？ 依然还是传统的4个“W”1个“H”，即是什么，为什么，什么时间，什么人，怎么办。 “是什么”是主题，明确主题就能避免时间浪费。 “为什么”是原因，提前告知，让参会人有准备，从而避免在会上浪费更多的时间去思考造成不必要的时间浪费。 什么时间，既有参会时间，也有个人发言时间，会议是解决问题的，而不是一场秀，更不是一次表演，但凡是有这种目的的会议，是没有开的必要的。 什么人，还是上面提到的，凡是跟会议主题有关的人，尽可能参加，当然这里说的仅仅是执行层，战略层的会议更多的是定方向，这就涉及到另外的问题即战略会议管理。 在解决这几个问题以后，进一步需要明确的是会前的准备，会中的把持和会后的执行，而后期执行是会议的延伸，这一点更重要，但把握住一个点就行，即“件件有落实，事事有回应”。 其实会议进行中还会有很多临时性问题，像是会议记录、情绪化、玩手机、观点不明确等，都需要更加注意，这个考验的也是会议主导者的能力和技巧。 更多的内容，后续有时间再聊吧！ |
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