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作者｜金永生 编辑｜岛岛 期数：2853 转载请注明来源｜人和岛 （renhedao-qicheclub） 新冠疫情发生以来，全球的汽车流通业态都受到了剧烈的冲击。国内与汽车流通模式、汽车销售模式、汽车经销模式相关的议题也比往年增加了许多。厂家直售、代理制、特斯拉、4S店、本田、澳洲等关键词也常常冲上热搜。 这是一个很好的事情，因为自新势力跃上舞台以来，产品类话题一直占据C位，汽车经销的话题已经很久没有享受行业镁光灯的洗礼。但有些没有详尽考证的传闻以及论断也给业界从业人员增添了迷茫，汽车经销模式的变革方向究竟在何处？  图片来源于百度，仅为配图所有 什么才是未来的汽车经销模式，或者说终极解决方案？ 实事求是，终极方案是不存在的，在这个不断发展的世界里，任何敢称终极方案的几乎都是骗子。汽车经销模式会永远处在变化当中，此时走走停停，彼时再停停走走。想要处在某种状态上一劳永逸，既不积极，也不现实，怕战不能止战，敢变才能胜变。 诚如业界所达成共识的，经销模式的阶段演变和存在种类，受制于多个因素的影响，包括利益相关方之间相互连接程度的强弱、经营者背负资产的轻重、管理一致性的解决深度、阶段性控制权的归属、分工分解的细化程度（即市场参与方的数量）等等，其中最关键的变量，则是相互之间的连接关系，特别是厂家、经销商、用户这个三角形的两两连接关系。 二十几年前4S店还没出现时，因为当时对重要生产物资实行“统购统销”的特殊国情，加上私人消费还未兴起，所以汽车厂家基本没有介入制造之后的环节，汽车的经销和售后环节也没有纳入厂家的整体管理当中。厂家只负责生产和批发，最延伸也只涉及了大客户销售，零售和售后长期归在机电公司、物资公司的体系，由他们占据市场主导权。因此4S店出现之前，厂家和用户之间处于无关联状态，同时厂家和经销商之间是弱关联，经销商和用户之间也是弱关联。因此既没有用户全生命周期管理，也没有经销商全生命周期管理，这样的连接关系下，一句话，无服务也无管理。  图片来源于百度，仅为配图所有 4S店出现之后，厂家开始介入经销环节，厂家和用户之间建立了弱连接，厂家和经销商之间则形成了强连接，经销商和用户之间也形成强连接。4S店模式诞生初期很好解决了前一阶段历史遗留的大量问题，特别是结束了“无服务也无管理”的混乱状态。虽然现在很多人都批判4S店，但有一句话必须客观公正的讲，我们在任何时候都不能踩踏4S店的价值，更不能去抹煞、贬低分销模式曾发挥过的历史性作用。 要知道25年前，4S店还没出现时，销售没有接待流程、服务礼仪和硬件环境，展车露天摆放，没人给购车者做环车讲解，交车前不会有PDI检查，甚至提车时购车者还要自己负责新车的清洗。售后也没有任何功能区划分，预检区、接待区、休息区、收银区混为一体，维修车间就是售后，没有休息沙发，不会有多种免费饮料，也不需要填单确认，更不会登记客户数据和维修保养记录。 4S店体系的确立奠定了经销商纳入厂家整体管理的格局，厂家也由此掌握了流通环节的控制权、主导权，完整模块的销售服务、售后服务和客户服务也被引入汽车经销商的日常工作，通过厂家对经销商的品牌输出（品牌背书）、制度输出（组织架构/规章制度/业务流程/风控机制/企业文化）以及管理输出（培训辅导和监督审计），结束了“无服务也无管理”的时代，国内汽车销售和售后的服务水平与管理水平都进入了快速发展的通道。 4S店模式发展早期因为竞争少、获利易，商业发展的稀缺要素大量涌入，无论是地段、资金还是人员都是如此。那时的新车销售人员和售后人员都有很高的起点，称之为“人中翘楚”都不为过，高峰期的薪水足以引得海归、硕士毕业生做展厅接待助理都还勤勉任怨，因此无论是相对学历还是绝对知识量都达到了很高水准。而当时因为私人汽车的消费浪潮刚刚开启，绝大部分用户都是消费经历少、产品认识不够的人群，所以4S店人员相对用户在产品选购、问题解决能力上形成了明显比较优势。这种对比优势在媒体出神入化的渲染下，更是让汽车服务成为风靡一时的先进标杆，酒店、航空、餐饮等行业纷纷为之侧目并向其学习借鉴先进的管理体系和经营理念。这样的好时光持续到了2010年，2010年是个分水岭。  图片来源于百度，仅为配图所有 随着汽车消费从卖方市场到买方市场的阶段转变，以及竞争加剧对行业利润的拉平，汽车产业不再是社会资源的香饽饽，这时厂家对经销商强连接、对用户弱连接的反噬力开始凸显。 4S店分销模式本质上是主机厂和经销商的授权经营，它一方面具有短期性，有些授权合同甚至一年一签，而非长期授权、长续经营，既然不能长相厮守，两方都吃不到定心丸，人心思动就反而成了常态。 另一方面局限于浅层次，双方之间你出一些要素，我出一些要素，只是合作经营而非合资经营，并没有结成一个整体，也没有在根本利益上建立共同基础，所以上下游关系很容易将平等关系挤出现实舞台。在这样的背景下，原本一直都被行业高利润所掩盖的“重资产轻管理”就将它的弊端无限放大出来。 以下我们先来讨论下“重资产”的弊端，它主要体现在如下四个方面： 一、业务重资产 4S店严格意义上是中国本土的产物，国外成熟汽车市场较常见的是授权经营的经销商或服务商，即3S店或2S店，但到了中国，原先销售售后各自分开授权的两个3S被幻化成单一的4S授权，各个业务模块在物理上硬性集成在一起，随着市场的变化，这种集成过度的“业务重资产”暴露出越来越重的负面效应。 首先，销售被售后绑架 当前4S店的位置不断外迁，越来越远离城市中心区，这一变化趋势适应了售后业务对场地面积、废气废水排放等方面需求的同时，却严重拖累了销售业务的开展。由于地段外迁，仅2017年和2012年的对比数据，4S店销售端的引流集客重要性已经从84%降至38%，产品展示功能更是从92%跌至40%。越来越多的消费者已经不愿意单单为看一台车而专程大老远跑一次4S店。要把4S店的销售业务和售后业务解绑的需求虽然几度呼之即出，却每每胎死腹中。 其次，售后被销售绑架 全世界几乎只有中国大陆的新车销售存在“自身不挣钱通过售后盈利弥补”的说法，绝大部分合资或进口车型的国内批发价与终端实际零售价之间倒挂，使得经销商无法通过正常的批零价差获取赢利，只能饮鸩止渴用压库业绩冲量的代价拿返利做补救。 在绝大部分国家和地区的汽车经销商是只做新车或者二手车的销售商，并不开展我们这里所谓用来弥补新车亏损的售后业务，在他们那里没有天生的既做销售商就一定兼做服务商的捆绑。销售业务这种自身没有利润、靠吸食售后盈利为生的情况本来就是不合常理的现象，但国内却长期不予以直面和正视，从而在一定程度上诱发了经销商各种违规做法的出现，毕竟没法衣着光鲜地挣钱时，偷鸡摸狗的勾当就成为了营生的不二之选。 再次，快修（维保）被大修（钣喷）绑架 钣喷和大修和专修由于业务特性的原因，受到极强的环保管控，必须远离居民区和商业区，客观上造成了地点偏远的属性，同时钣喷和大修的业务发生频次以及消费者对耗时的心理预期，主观上降低了对地点偏远的排斥。 但维保快修，由于涉及的工具配件种类有限，所以对作业面积需求低，完工耗时不长所以工位的翻台率也高，故而用户就近服务的需求十分强烈，正因于此，主攻维保快修的社会维修店和快修连锁店都专注社区服务，但4S店的快修（维保）业务却因为和大修（钣喷）的捆绑，被死死的按在远离居民区和商业区的工业园区、物流园区甚至农业区里面，而当早年间上门服务被证伪之后，快修（维保）业务的后腿就被完全拖住无法迈近用户。自己出不去，用户不进来，维保快修业务只能抱着金山当乞丐，眼睁睁看着流失率的上扬干着急。 二、成本重资产 因为只有4S店一种类型，而且每个4S店都是独立王国，都有自己的钣喷车间、烤漆房，都要配备诊断仪等各类昂贵设备，一个都不能缺，一个标准的4S店场地大概要5000平米起步，一平方米都不能少。 这种各自为战、画地为牢、相互之间经营排斥、零和竞争的做法，引发的结果是大而全、小而全的重复建设与重复投入。一方面带来了业务间的失衡，相比起维保快修业务，钣喷和大修业务多数时间，工位闲置、班组闲置，不是一家店如此，几乎家家店如此。大修业务的相关资源投入得不到有效利用，造成了浪费。 另一方面带来了店际的失衡，授权经营以区域划分作为基础，而由于区域划分常常会和实际的客源分布、客流动向之间存在程度不一的脱节，加上老店内部、老店和新店之间在地段位置、周边交通条件、师资力量、异业合作等方面存在着诸多的差异，造成了某些店撑得吃不完，另外的店却饿得双眼发绿。 这种将4个S物理上固化在一起，同时只分级不分功能追求小而全、大而全，以邻为壑，将店锁死在地界上互相不呼应的做法，与封建社会时期把农民锁死在土地上的“保甲制度”如出一辙，是一种计划经济思维的产物，它只适用于社会经济极度不流动的小农经济时期，而人为阻碍了生产要素的自由流转和市场手段对资源的重新配置，带来的最大负面效应就是资源浪费所造成的经营成本不必要抬升，这也算重资产经营喂给经销商的恶果之一。 三、资金重资产 众所周知，在4S店分销模式上厂家对经销商的资产能力要求很重，经销商需要大包大揽，开展资金重资产经营，在这当中厂家只会提供一些补助。 1、建店投入 现在的4S店虽然分不同的品牌级别，但有几个共同的特征，即高标准基建和超大经营面积，不但销售展厅要富丽堂皇、休息室要气派、数字化设施要丰富，还得有各类齐全的维修车间、配件仓库以及新车交付区等等，占地往往超过5000平方米甚至数万平方米，这就需要近千万甚至超五千万的硬装和软装建设投入，只有部分厂家会把建店投入的三成到四成逐年返还给经销商，建店投入基本靠经销商自行承担，所以资金上的挑战可想而知。 2、新车库存投入 相比起售后备件库存系数的1.1~1.2，新车库存系数行业最低也要达到1.5，在芯片荒出现之前，大部分品牌的库存系数都在2.0~3.0之间，个别品牌甚至出现过接近和超过5.0的极端情况。背库存并非只出现在个别月份，而是常年累月持续，按照车均售价20万，月均销量100台，库存深度为1.5计算，每个月的背库投入就需要超过3000万。 在经销商挑起背库存的重担后，厂家除了授信额度上适当帮忙外不会再为经销商提供其他更多的分摊办法。再加上人员成本以及其他支出，4S店的资金重资产带来的营运压力可谓相当之大，也正因为这一原因，以“脱手“为核心词的流转率就成了经销商开展所有经营管理的出发点，包括跨区串货、恶性低价等违规动作的获利就成了负向“激励”，最终演变成老实人吃亏，越坏越得益。 四、获利重资产 在欧美和日韩等成熟市场，经销商最终的主要利润来源包括两部分，一部分是经销商从用户那里获取的批零价差、各项服务费和增值业务收入，另一部分是厂家向经销商发放的达标返利和超额奖励。两者相比，前者是绝对的大头，即一个经销商在财务报表上是否最终盈利完全依靠所服务的用户是否满意以及是否愿意再次或扩大、推荐消费，是用户扮演着经销商衣食父母的角色，而不是厂家。  图片来源于百度，仅为配图所有 但国内经销商的利润获取构成则完全不一样，厂家内部先制定一个很高的新车与配件的批发价，将自己的利益牢牢保护好，市场不好时也能旱涝保收，市场好时则更加盆满钵满，同时对外公布一个看起来已经留足经销商批零差价的“建议零售价”或“官方指导价”。当官方定价被用户认可（或市场供不应求）时，经销商确实可以在高进货价的基础上再获取一个高加价率。 但一旦官方定价被用户鄙夷（或供求扯平甚至供过于求）时，经销商就只剩下将原定的批零价差缩窄、归零甚至变负数去赤膊搏杀一条路，新车销售也就变成无利抑或亏损。所以，对经销商来说，商务政策对应的达标返利和超额奖励不是小甜点，而是主食，能否顺利拿到厂家的那部分返利对最后财务报表是否盈利的影响就显得至关重要，几乎是生死存亡的大事。 如此一来，整个流通环节的整车利润格局就被扭曲，在“整车厂-经销商-用户”的链条上，经销商的利润不是来自下游用户，而是来自上游厂家。它所带来正面的结果是厂家将经销商牢牢地统筹在自己的发展方向上，有利于整体的战略贯彻。负面的结果则是经销商往往将心思花在如何获取厂家计分体系的取巧上而忽视了“真正上帝”即终端用户的体验感受，用户在经销商眼里不算一个事，毕竟，无论哪个品牌遭此沦陷，市场上流淌着的都不会是经销商自个的鲜血，他们会变着法子再从用户身上吸食回来，到头来受伤害的还是品牌自己。所以，厂家与其想着如何打击经销商恶性低价，抱怨经销商缺乏长线思维，不如重新思考下厂家与经销商之间的利润创造和利润分配模式。 ——未完待续 好文推荐 
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