 当并购热退去时，有些人可能只能在家里的书房里，自问“我当时为什么要收购？” 假设你是一家上市公司的老板。一般来讲，你总是忙于决策，巡视网点，或与客户、供应商和员工等交谈。在这文山会海中，你几乎没有时间用于反思。突然，在处理完今年春天的燃眉之急后，你的日程表突然空了。你坐在书房里，躲开家人，思考自己的公司在哪些方面有欠缺，在哪些方面又存在冗余。你给自己的投资银行家打电话：“我最近可能要做一笔交易”。 这种居家决策的后果正在显现。过去几周以来，兼并收购迎来爆发。从科技、医疗健康、银行到出版，全世界各地的各行各业都发生了五花八门的兼并交易。投资银行的并购专家们可高兴坏了，他们上次如此繁忙还是在2007-2008年。 股东们有理由为可能发生的最坏结果而恐惧。2000年代初股市崩盘以来，大量文献表明，兼并不会为收购发起方增加价值。近期研究成果稍有变化，认为连续收购者发起的并购一般会增加价值。当然，一旦并购启动后，事情的发展可能会迅速失控。但在目前经济周期的早期，考虑到不寻常的环境，并购的发生可能还是有其内在的逻辑。 为了更好地理解并购的繁荣，让我们回到今年1-2月份。银行家当时手上满是交易项目。然而疫情来袭，各CEO必须要对计划中的交易重新审视。你会暂停正在进行的兼并项目，因为这时无法准确地预测经营数据，也无法确保能够负担交易或为其融资。即便如此，你与银行家的沟通也没有停止过，只是要求穿礼服的晚会被从书房之间的线上聊天取代了。 到了6-7月份，交易环境开始解冻。从此，各类并购公告纷至沓来，主要原因在于市场环境好转，并且前景可期。股票价格从3月份的低点迅速回升。科技和医疗健康行业公司率先反弹，它们手握充份升值的货币，有开展并购交易的能力。公司债券市场也报复式反弹，打通了债务融资渠道。利率仍将持续处于历史低位。私募公司有很多未投资本用作弹药。 金融环境好转并非唯一原因，经济环境是另一个方面。疫情给公司带来了亟待解决的新问题，并使原有问题更加紧迫，并购提供了一种解决方法。债台高筑的公司需要变卖资产，买家也想填补战略短板。交易的理由可能是为了锁定供应链、实现区域多元化、取得特定（通常是数字方面的）能力，也可能只是为了在利润前景堪忧时拓展收入或削减成本。现在发生的有些交易是相机而动，有些则是被迫为之。新冠病毒对不同行业的影响有好有坏，同一行业内的公司表现也有赢有输。表现优异公司的CEO也许会突然发现，原来认为是非卖品的公司又可供购买了。表现欠佳公司的CEO则可能发现，出售是明智选择。 双方都会担心股东们对此的反应。在收购中，低估整合难度和定价错误的风险始终存在。但如果交易看起来似乎有一定战略意义，股东们可能会先给出无罪推定。其中，连续并购者获得的操作空间最大。麦肯锡的研究显示，长期开展小型收购的公司一般会增加股东价值。这些“程序性收购者”会在评估并购目标、融入整体战略、形成合力方面更加谨慎。 一般来讲，大规模、一次性的收购风险更高。随着并购浪潮的发展，有些交易即使现在看来安全，未来面临的风险也会增长。老板们将因为害怕交易对手处于掌控地位，可能会冒进地开展大规模收购。当并购热退去时，有些人可能只能在家里的书房里，自问“我当时为什么要收购？”，因为他们已经没有办公室可以上班了。 - END -
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