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作者：方振邦 一、组织文化的形成日本学者河野丰弘经过对100家公司的问卷调查后，提出了组织文化形成的过程。他认为，组织创始人的经营理念是组织文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。同时，组织的人力资源政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存和发展，由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。 （一）创始人 组织文化通常开始于创始人。因为组织发展之初，人数尚少，其创始人拥有最大的影响力。创始人主要通过以下三种途径影响组织文化的形成：
首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
其次，创始人对成员的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；
最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并将其进一步内化为他们的想法和感受。
通过这三种途径，组织的早期成员耳濡目染，认同并接纳了创始人的信念和想法，后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是因意见不合而陆续离开。于是组织中处处可见创始人的个人影响力，他们的整个人格特点也就根植于组织文化之中。 （二）制度化 组织文化的制度化，就是将组织先进的价值观和经营理念等转变为具有可操作性的管理制度的过程。也就是组织根据自身的发展需要，以组织文化为指导不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保证组织文化的践行。制度化是组织文化形成的一个不可或缺的步骤，而且是较深层次的步骤，它是组织文化形成的前奏。这是因为组织在进行文化建设的过程中，必然会产生一系列的文化成果，如质量文化、服务文化等，这些成果需要以制度的方式巩固下来，而且，组织创始人的价值观和信念需要通过制度化的过程以便传承得更久远，也更易为组织成员所接受并内化。 当组织文化开始了制度化，组织本身就有了生命力，使它可以独立于组织的创建者和任何组织成员之外。在经历了持久的制度化后，组织文化就有了恒久性，通用电气、IBM、索尼和柯达等历史悠久的大公司大多如此。 （三）从制度到习惯 组织文化形成的关键在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。对于组织高层管理者来说，能否让员工认同组织文化，并转化为自己的工作行为，是组织文化成败的关键。 要使组织文化转化为组织成员的习惯，使之自觉遵守，可从以下几个方面着手。 （1）对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。通过专门的培训，让员工知道什么是组织文化，组织文化有什么作用，组织为何及如何实施文化塑造与变革，新的组织文化对员工有什么新要求，认识组织现有文化状态与目标文化的差距。 （2）组织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行。组织的领导者既是组织文化的塑造者，又是破坏者，高层领导者的一言一行都对组织文化的形成起着重要的作用。要使组织成员相信并愿意去实践组织的文化，领导者必须身体力行，从点滴做起。 （3）树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设组织文化的一种重要而有效的方法。把组织中那些最能体现组织文化中核心价值观念的个人和集体树为典型，进行宣传并采取适当的激励方法，有利于优秀组织文化的形成和发展。 （4）让员工参与组织文化建设。一方面，要广泛征求员工的意见，让员工认同组织文化，这样才能让他们参与进来，共同探讨组织文化；另一方面，要把理念转化为行动，与员工的日常工作结合起来，进而内化为日常的工作行为习惯。 二、组织文化的维系与传承组织文化不是在某一时刻产生的，而是组织在长期的经营和管理中连续维系和传承的产物。在维系和传承的过程中，组织文化的精髓得到沉淀，形成组织所独有的鲜明的文化传统；同时，原有文化中不合时宜的成分的抛弃以及新的适应环境的文化成分的增加也使组织文化本身变得更加丰满。 （一）组织文化的维系 组织文化建立之后，组织内部就可以通过一些管理措施，如向员工提供一系列相似的经历来维系文化。组织也可以采取一些策略使聘用的员工与组织文化相适应，对那些支持和拥护组织文化的员工给予奖励，而对那些反对组织文化的员工进行惩罚，从而强化组织文化。在组织文化的维系过程中，以下三个方面起到了重要作用。 1. 甄选 甄选是指选拔适合组织工作的人并加以聘用。在甄选的过程中，组织决策者会努力使所聘用的成员与组织的需要相匹配，这其中包括所聘用成员的价值观与组织价值观基本一致，或至少与组织价值观的大部分相一致。那些可能对组织的核心价值观构成威胁的候选人员很难被组织录用。另外，甄选的过程也为应聘者提供了一些组织的信息，当应聘者发现自己的价值观与招聘方的组织价值观存在冲突时，他们也会自动退出候选人之列。可见甄选是一种双向选择的过程，它可以筛选掉那些可能对组织的价值观构成攻击和威胁的人，从而起到维系组织文化的作用。 2. 最高管理层的活动 组织高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要的影响。他们模范的行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要维护组织的共同价值观，高层管理人员应该率先垂范，首先使自己成为这种价值观的化身，在平时的具体工作中体现出组织的价值观及所倡导的精神风貌。 3. 社会化 就组织录用的新成员而言，为了防止他们干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助新成员适应组织文化，这种适应过程称为成员的社会化。在这个过程中，最关键的阶段是新成员刚刚进入组织的时期，组织会努力把外来者塑造成符合组织要求的合格的成员。那些不服从者或反叛者往往很难在组织里生存或发展。通过社会化，新成员能够适应组织文化的要求，也会达到维系组织文化的目的。新成员的社会化过程包括三个阶段，即原有状态阶段、碰撞阶段和调整阶段。为了使新成员能够通过社会化过程更好地学习和认同组织的文化，并获得在组织中活动所必需的行为、态度、知识和技能，组织会主动设计、建立和实施特定的社会化新成员的策略。 （二）组织文化的传承 组织可以通过下面几种途径来对文化进行传承。 1. 组织对文化的灌输和强化 （1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。通过这种方法，可以使组织成员准确把握和了解组织文化高度抽象概括的结果，实现组织文化的人格化、直观化。迪尔和肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中将英雄楷模作为组织文化的构成要素之一，他们认为没有英雄的文化是难以维系和传承的。把组织中最能体现组织所尊崇的核心价值观念的个人和集体树为典型，进行宣传、表彰，并加以适当的激励，有利于组织文化的传承。如大庆油田对王进喜的宣传，使得“铁人精神”在大庆一直传承至今。 （2）对组织文化进行反复宣传和强化。组织文化是坚持宣传、不断实践和强化的结果。组织文化实质上是一个以新的思想观念及行为战胜旧的思想观念及行为的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工接受。例如，日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。 （3）通过组织领导者的示范进行强化。组织领导者的意识、行为、工作作风以及要求本身就代表着他们对组织文化的领悟，组织领导者的言传身教，是一种很好的组织文化传承方式。 （4）健全规章制度，规范组织行为。组织应制订相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的组织文化。 （5）对组织成员进行教育和培训。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是传承组织文化的基本保证。例如，要求每一个从事新职位工作的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才能上岗工作。 （6）设计仪式，组织群体活动。优秀的组织文化中必有一些特殊的仪式，这些仪式表达和强化了组织文化中的核心价值观。组织可以通过一些恰当的仪式或群体活动，加深组织成员对组织核心价值观的理解和认同，从而实现组织文化的传承。 2. 成员对组织文化的学习 组织文化需要组织的成员进行传承，组织成员可以通过以下途径来学习和领悟组织文化。 （1）故事（stories）。故事大多是与组织的创业者、重大经营事件联系在一起的。适当的故事表达可以起到一般空洞的思想工作无法替代的作用，同时也可以为组织的有关措施贯彻提供一定的解释和支持。而且，故事使公司的基本价值保持长久活力，为全体员工提供了一种共享的理念。 （2）仪式（rituals）。仪式是一系列活动的重复，能够表达并强化组织的核心价值观。仪式的作用是告诉每一个人，什么目标最重要，哪些人最重要，哪些人无足轻重。许多公司都有自己的仪式，并以此强化组织成员对组织文化的理解。例如，台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步，有时候则表演挑米竞走。他所示范的是一种平民的、刻苦的运动，强烈地表达了作为工业人的心态和行事风格。 （3）物质象征（symbol）。物质象征如公司的布局、高级管理者的额外津贴、员工的衣着以及办公室的大小等，向组织的成员传递这样的信息：谁是组织的重要人物，高级管理者期望得到什么程度上的公平以及哪些行为（如保守、参与、冒险、独裁等）是适当的。在某种意义上，仪式、典礼和故事也是一种象征——象征着组织更深刻的价值观。物质象征很有力量，它使组织成员注意某些具体的事物、行为及其意义。例如，加州大学伯克利分校给获得诺贝尔奖的教授颁发特别的停车证，拥有此停车证，就有了在校园内随意停车的特权。 （4）语言。随着时间的推移，很多组织和组织内部的工作部门往往创造了自己所特有的名词，用来描绘与工作有关的设备、办公用品、关键人物和产品等。新成员在经过组织的社会化之后，开始把那些起初令他们困惑的缩略语、行话变成他们工作语言的一部分。一旦这些术语为组织成员所掌握，它们就成了组织成员所共有的特征，把特定文化或亚文化中的成员联系在一起。许多组织及其内部的工作部门把这些语言当作识别该组织文化或组织亚文化的手段。通过学习这些语言，组织成员表达了自己对该文化的认可和接纳，同时，这样做也有利于文化的维系和传承。除了口头语言，还可以通过一些书面语言，如组织的公开宣言、宗旨等表达组织的核心价值观的文字，来表达、强化和传承组织文化。 组织文化从创建到形成是一个长期的过程，需要组织不断采取措施进行维系和传承。随着环境的改变，组织要实现可持续发展，必须适时对自己的文化进行调整，甚至变革。 三、组织文化的变革组织文化变革是指由组织文化特质的改变所引起的组织文化整体结构的变化。组织文化变革是组织生存发展的必然要求。但是组织文化具有相对稳定和持久性，一种文化需要相当长的时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固的和难以变革的，尤其是在强文化的组织里，成员已经融入这种组织。这一特性往往导致组织文化的变革遭遇相当大的阻力。 （一）组织文化变革的条件 什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？经验表明，文化变革最可能在具备如下全部或绝大部分条件的情境下发生。 （1）大规模危机出现。这可以成为动摇现状的一个“震源”，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。例如，发生令人吃惊的财务亏损、失去一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破，等等。 （2）领导职位易人。新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观。这里，高层领导既可以指首席执行官，也可能包括所有的资深经理。 （3）组织新而小。新建立的组织，其文化的渗透力较弱。管理当局也更容易传播它的新价值观。 （4）组织文化弱。一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，就愈难得到改变；相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。 （二）组织文化变革策略 如果条件适宜，管理者应当推行组织文化变革，以解冻根深蒂固的现有文化。为了使变革获得成功，组织文化变革需要有一个全面、协调的策略。 （1）重视组织文化分析与诊断。这包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期文化进行比较，评价差距，以确定哪些文化要素特别需要加以变革。 （2）识别危机，因势利导。危机并不是组织的所有成员都能注意到的，因此，管理者有必要使员工更清楚地认识到组织的危机及生存威胁，并在此基础上引导所有相关员工从思想观念及行为方式等方面共同做出努力，适时推进组织文化变革。 （3）任命新的高层管理人员。这可能预示着一场重大的变革正在发生，新的领导人可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新任领导人需要尽快将新观念注入组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于新观念的人。例如，李·艾柯卡接手濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司后，对该公司进行了大刀阔斧的改革，终于获得了成功，这在很大程度上归功于他能够对原公司的大批高层经理人员进行迅速调整。 （4）实施组织重组或重新设计。伴随人事调整，组织还需设立一些新部门，以及将原有的某些部门合并或取消，以显示领导者将组织文化变革坚持到底、将组织引入新方向的决心。 （5）创造出新的故事和仪式。新任领导人应该尽快创造出新的故事和仪式取代原有的故事和仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观。否则，新任领导者只能与原有的组织文化“为伍”，一旦两者不匹配，就会导致组织文化变革的“大门”关闭。 （6）改革绩效评价与奖励制度。这样可以对采纳组织所期望的新价值观的员工形成有力的支持。例如，奖励那些认同并遵守新价值体系与行为规范的员工，惩罚那些不认同新价值体系与行为规范的员工，有利于快速有效地确立起新的组织文化与消除旧的不利于组织发展的组织文化。 值得注意的是，组织成员并不会轻易地放弃他们已经深刻理解，并在过去使他们做出良好业绩的原有的价值观与行为习惯。因此，变革在一开始进度可能会很缓慢，管理者需要有足够的耐心。在变革过程中，管理者必须始终如一保持不变的警惕性，以防止组织及员工返回到旧的、熟悉的实践和习惯上
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