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1930年的某个早晨，在全球最大的日化消费品企业——宝洁公司的办公室内，公司的香皂业务部门正在召开着月度例会，业务部门总经理正在向大家解读着这个月的产品销售报表，从报表中可以看到，宝洁的象牙香皂一如既往地表现优秀，已经占据了整个市场50%以上的份额，但另一款产品“佳美香皂”的份额还停留在可怜的个位数。象牙香皂一直以来是宝洁公司的核心业务支柱，已经拥有几十年的历史，长盛不衰，为了巩固自己的核心业务地位，宝洁公司这些年来投入了大量的人力物力，开发了几十块不同类型的象牙香皂系列，占据了绝对的市场份额，但同时为了扩张产品序列，宝洁公司从几年前就开始投入研发新品牌，名字叫做Camay的佳美香皂，这款香皂主要定位在爱美的女性身上，公司近几年也在上面投入了大量的资源，但是这款产品的销路一直不佳，这一点让公司很头疼。 “麦克，你能告诉我为什么吗？”总经理向一位销售经理问到：“佳美香皂上市已经好几年了，为什么销量一直起不来？” “老板，非常抱歉，我们已经花费了很大的精力在拓展销售的渠道上了，但是因为象牙香皂的品牌形象已经深入人心，佳美香皂与之相比很难获得优势。” “那你的意思是没有解决办法了吗？” “办法是有的，但是需要公司放权，让佳美香皂可以直接和象牙香皂竞争。”麦克回答到。 “你疯了吧？”麦克语音刚落，下面的几位销售经理就觉得不可接受，站起来大声说道：“让公司的产品互相之间竞争？最后受损失的可是公司啊” 麦克看了一下大家，未作理会，稍作停顿，继续说道：“我这么提议是有理由的，如果公司能够同意我的建议，我能保证把佳美香皂的销量快速提升上去。” 老板点点头：“你说说你的想法” “首先，象牙香皂自1879年诞生以来，通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。但是佳美香皂与象牙皂面对同一消费群体，又被规定不允许进行自由竞争，佳美皂自然成为公司避免利益冲突的牺牲品，在很多资源的分配上都处于不利的地位；其次，目前公司采用的营销方式是由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼的印象，很难让佳美香皂能够在客户心目中形成独立的品牌形象，我认为这才是佳美香皂销量不好的根因。”麦克器宇轩昂地宣讲着自己的见解。 老板： “那么你的解决方案是什么？” “首先要保证佳美香皂同等竞争地位，同等资源配置，允许和象牙香皂直接竞争。”麦克刚说完第一句，会议室一片哗然，认为这简直是大逆不道的行为 麦克不予理会大家的反应，继续说道：“其次，也是最重要的一点，宝洁目前极其需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统，我们一定要树立一个专人负责一个品牌产品的制度，由这个人去对接销售经理，并把过去销售经理的很多工作接过来，比如广告推广，市场营销等等，充分竞争，充分授权，才能够支撑公司未来多个品牌的企业战略目标。” 一时间，会议室鸦雀无声，麦克的提议是美国的企业历史上从来未有过的事情，大家闻所未闻，错愕不已，仿佛公司内部出现了一个异教徒一样，只能都等着老板的表态。 老板沉思片刻，说道：“麦克，你的提议不无道理，那你能不能拿出一个方案来，我们三天之后再次研讨决定。” “没有问题！”麦克拍着胸脯说道 三天之后，麦克起草了一份文件，文中详列了品牌经理、助理品牌经理和调研人员的工作职责，并在文件里说明了品牌经理和销售经理的岗位职责上的一些区别，让品牌经理更专注于市场和产品，销售经理更专注于销售产品本身。 麦克独创的“品牌管理”法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立，并逐步推广到全美各大企业，影响至今。 而这位麦克就是世界上第一位“品牌经理”——麦克爱尔洛埃。 等等，我们不是谈产品经理吗？怎么谈起了品牌经理了？
是的，你没有看错，最早的产品经理就是叫“品牌经理”，它负责连接着销售与研发，承担着市场的职责，以产品经营的方式去推动着销售，实现产品市场成功的目的，仔细看看，这不就是现代产品经理的职责和目标吗？这样的产品经理制度自从20世纪上半叶被宝洁公司提出并获得商业成功后，被快速复制到美国各大企业，随着这些跨过企业业务进入中国，产品经理制度也在中国得到了生根发芽。经过了几十年的打磨和发展，全球经济迎来了以IT和通信技术为代表的科技浪潮革命，产品经理制度在这次革命中发生了深刻的变化和演进，在这个过程当中，产品经理被赋予了越来越高的定位和职责，产品经理成为了产品成功的首席功臣，也成为了产品失败的第一“背锅侠”。 在20世纪末的时候，华为当时实现了营业收入接近100亿的目标，企业业务发展迅猛，同时问题也很多，在92年到95年，华为的营销和技术人员可以完全引领客户，华为说什么客户就得听什么，这个时候的华为业务水平是完全高于国内电信行业客户的，95年到98年之前，客户的业务知识水平达到了和华为一样，华为与客户处在平等交流的位置，到了98年，华为发现客户的水平在自己之上了，客户说的话，华为开始听不懂了，说明华为不了解市场，不了解客户需求了，很难对市场需求做出快速响应，这就出了大麻烦。
于是华为在98年花了5亿美金聘请IBM顾问团队，启动了著名的IPD研发管理变革咨询项目，华为当时整体的研发乱象在今天的很多科技型企业当中几乎出现过，在产品研发层面上，没有研发资源的规划，投入产出不明确，所有的研发都是技术开发行为，没有基于产品的开发，也就是说每一个项目来了，都是新项目，对研发行为没有分层分级的概念，导致大量的研发资源被浪费掉了。曾经有个案例，华为在98年的时候进行业务规划，规划的结果是需要3万人的研发团队（人均研发费用30万），而聘请了IBM顾问之后，算了一笔账，2005年要达到500亿的销售目标，达到人均研发费用30万目标，实际只需要1万人，为什么前后有两万人的差距？关键就在于华为当时的产品体系出了问题，华为所有的产品都是基于项目型的开发，没有腰，IBM顾问提出需要建立产品平台，把所有的产品开发都拿到平台上去进行，同时建立市场的体系，市场人员从前端搜集需求，通过平台基于需求来进行产品开发，大量减少了开发的工作量，这就是早期华为Marketing产品体系的雏形。
从IPD咨询项目开始，在IBM顾问的协助下，提出了产品经理的概念，产品经理要承担产品包的开发责任，什么叫产品包呢？就是说要包括产品的市场开发，资料的开发，以及产品本身的开发，注意，是产品的开发而不是技术的开发，这两者之间有本质的区别，而产品经理最终要对产品的市场成功负责，要保证产品能够赚钱。 在这样的体系和逻辑下，华为逐渐理清楚了销售、市场，产品，技术这几者之间的关系，建立起了成熟的Marketing体系，以及理清了平台/技术开发和产品开发之间的关系，并制定了产品开发任务书的重要概念。产品开发任务书，这是一个产品立项的关键动作，自从华为引入产品管理体系之后，研发就不能再自己决定开发什么产品，而是由产品经理主导产品立项过程，并在立项过程中要详细地阐述为什么要开发这个产品，开发成什么样子，以及如何开发，需要投入多少资源等等？所有的这些内容进行深入分析清楚之后，获得管理委员会认可通过，再以下任务的方式给产品研发团队去开发产品。 科技型企业每一个阶段对产品经理的要求都不一样，第一个阶段产品经理要主抓产品销售，IBM顾问曾对任老板说过“华为最大的产品经理就是你”，这就是说要把每个产品经理变成一个卖产品的小老板，这样企业才能以产品为中心来赚钱，其他业务部门都向产品经理要钱，产品部就是利润中心，一个企业如果能够拥有多名优秀的产品经理，就可以大量减轻公司老板的负担，这个公司就可以很健康。 企业继续扩张就到了第二个阶段，需要跨部门的产品经理，什么叫跨部门的产品经理？因为这个时候的产品经理不仅仅要抓销售了，还要把产品研发和服务等抓起来，各个业务部门把人员外包给产品经理，产品经理要管项目预算，管利润，管成本，我们常说，产品经理就是产品总经理，因为在企业经营过程当中，产品经理是综合素质要求最高的一个岗位，从营销到产品技术，再到财务的综合知识不可或缺，同时还要具备项目管理，沟通协调的能力，几乎就是一个全能战士，也是总经理的晋升通道，很多企业的CEO都是从产品经理晋升上来的，比如GE的管理大师杰克韦尔奇，微软前CEO鲍尔森等。 我们可以看到早期的产品经理和第一轮科技革命时代的产品经理侧重点已经不一样了，从关注产品的营销，升级到关注产品的经营层面上，而当全球进入了互联网时代，产品经理的定位又发生了较大的变化。 互联网时代的来临，消灭了大量的信息不对称，省略了中间环节，产品往往直接就面向消费者，渠道和销售变得无足轻重，一家互联网企业的存亡往往取决于一款产品的好坏，而一款产品好坏又决定于一个产品经理个人的素质，这种业务模式和娱乐行业非常类似，一首流行歌曲捧红一个明星，一个明星撑起一家公司，这就是流量效应。在互联网时代，产品经理变得尤为重要，而产品经理要着重关注用户体验，而不再是工业时代的产品价格、性能参数等，互联网产品经理必须具备用户思维，所谓的用户思维就体现在产品经理对产品细节的设计上，互联网产品经理不仅要深刻理解客户需求，还要具备敏锐的产品体验设计能力，产品Demo和产品业务逻辑的设计都是基本的要求，这是工业时代和互联网时代业务本质所决定的，工业时代的产品，我们可能会通过$Apples等各种模型去分析一款产品和定义一款产品，去提升产品综合竞争力，工业时代的产品竞争力不行，我们还可以通过市场和营销的能力去弥补，但是互联网时代完全行不通，一款互联网产品成功的最重要的要素就是要抓住核心痛点和产品体验！因此对互联网产品经理素质最重要的评判标准就是能否抓住这两点核心诉求，对互联网产品经理的要求不再是要博而是要精。互联网时代没有价格战，没有营销战，只有产品战。
由于互联网时代的盈利模式和工业时代大不相同，工业时代是线性的盈利模式，而互联网时代是指数型的盈利模式，工业时代的企业即时只有几十个客户也能够勉强养活自己，而互联网时代如果不能拥有百万级以上的流量，等待企业的就是死路一条。因此互联网的产品经理首先就要抓住客户的核心痛点，为什么是核心痛点而不是痛点？因为只有抓住用户的核心痛点才可能做出爆品，才可能带来海量用户，拥有了海量用户才可能实现互联网产品的变现途径，企业才能产生现金流，仅仅抓住次要的痛点根本不可能带来大流量的用户，最次最次即使只通过广告变现，也不会有一家企业愿意为一个流量只有几万的APP投放广告。这也是为什么互联网行业诞生在全球人口最大的两个国家的原因——美国和中国，这也是为什么互联网行业先从消费端发展，而不是从产业端发起，因为消费端的人口数量是最多的。 在抓住核心痛点的基础上，产品经理才能去考虑产品体验的事情，为了实现我们的产品体验，产品经理要聚焦于产品的每一个细节当中，小到某一个按钮怎么设计都要深思熟虑，每一个页面链接背后的跳转带来的体验是否合适？业务逻辑图怎么设计？是否还有精简的路径实现某一项业务的达成？是否能够让用户尽量少动脑子，白痴都会用这款产品？每次新版本上线之前，是否对产品更新迭代的每一个细节都进行了反复推敲？为了让产品经理能够集中精力做好产品本身，在BAT企业中甚至对产品经理岗位还进行了细分，比如产品运营这一岗位，本身其实也是属于产品经理的职责之一，但是后期也逐渐细分了出来，让产品运营来负责产品日常数据分析，产品上线发布等，而对产品经理的要求和考核标准，必定是这款产品所带来的用户流量以及活跃用户数量。 由于互联网产品经理的重要程度，决定了有一些爆款型的企业，老板就是最大的产品经理，最著名的莫过于乔布斯了，自称自己就是苹果的CPO首席产品官，并在他的主导下让苹果过成为了一家伟大的公司，但苹果的成功并不意味着每一个企业都适合由老板做产品经理，或者由老板直接介入产品业务当中，这取决于老板自身是否具备产品的sense，以及这家企业的业务是否适合产品总经理的模式，即时要老板介入也涉及如何介入的问题。 互联网产品经理很难，承担的压力也很大，但互联网产品经理相对工业时代产品经理有一个优势——试错成本低。为什么说试错成本低？在工业产品时代，由于产品的系统性很复杂，一款基站设备，一辆汽车，一台风力发电机，这些产品的开发都需要投入巨大的资源的，大的项目有可能是上千人的研发团队投入一年以上时间，但开发出来的产品一旦失败，这些投入的资源就完全打水漂了，但在互联网时代则不一样，产品经理设计出来一个半成品也可以拿去发布，先试试市场的反应，再快速迭代更新，一旦方向错了可以及时止损或者改变方向，这是互联网天然的在线服务优势所决定的，几个人投入几个月的时间就可以做出一款APP，只要够快够敏捷，就可以不停地试错，一旦方向试对了，就可以一路深化下去，取得产品成功，这样的模式就有点像买彩票一样，以小博大，控制风险，一旦成功就是丰厚的汇报，而这样的模式在工业产品领域是完全不可能实现的，工业时代的产品开发必须建立在投入必有产出的基础之上，否则就会造成大量的资源浪费，大幅增加企业的管理成本。 我们可以看到，每一个时代，或者说每一个行业，对产品经理的要求定位都是不一样，但目标却又是一致的，都是要为产品的市场成功负责，而侧重点又各有所不同，从消费品时代的关注营销，到工业品时代关注经营，再到互联网时代关注体验，每个时代的产品经理都有自己的使命，我们相信随着未来人工智能时代的到来，产品经理的职责又会发生很大变化，甚至可能会不再有产品经理岗位的存在，或者不再叫产品经理的名称，但无论时代和行业如何改变，名称怎么改变，企业做产品的目标和初衷不会改变，永远要为产品的市场成功负责。 作者简介： 卢荡Swing v高级顾问 n从业经历及经验：曾先后就职于华为、神州数码等国内大型IT技术企业，以及风电行业企业的产品线管理，担任Marketing经理、产品总监、IPD研发流程与Marketing流程建设项目负责人、质量运营总监等管理职务，在与产品管理和研发管理领域积累近10多年的相关工作经验，前后多次组织参与公司内部基于IPD流程体系的产品管理体系变革，在负责业务管理的同时，基于流程与业务本身的实践经验，对相关领域的管理体系与能力建设有深刻的理解和认识。 |
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