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内容来源：量子教育。【整理摘编：时英平】
思维方式 笔记君说： 很多时候，我们看到问题的真相取决于站位。 团队管理也是如此，高绩效的团队背后，一定有一个懂得敏捷管理的领导者。 如果你认为某个岗位上绩效不好的所有责任，都在于岗位上的人，那你只看到了“冰山一角”。很多时候，我们看到问题的真相取决于你的站位。最内核的是个体，其次是团队，而后是组织和社会。 希望所有的企业家、业务管理者、HR都能在看问题的时候，能跳出“组织”看“绩效”，有升维思维，既能够跳出绩效，站到团队的层面，又能站到组织的层面，站到社会的层面,毕竟不同的视角下，会有不一样的答案。 一、为什么要敏捷绩效管理？1.外部环境变了在2022年上半年之后，外部环境发生了剧烈的变化，俄乌战争、全球股市暴跌，中美贸易战、台海争端……背后的本质是什么？ 本质不是经济环境不好，不是有些企业裁员，而是社会的大环境在剧烈波动，而且这个剧烈波动已经一去不复返了。我们再也回不到那个岁月静好的外部经济环境中了。 如果不能让自己加速地适应外部环境的变化，你就会在进化中慢别人半拍。 达尔文曾说：“自然界生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的！”那么，对于各位企业家、业务管理者、HR 同学来说，我们进化的方向到底在哪里？ 2.问题的本质传统的组织都是科层式，它顶端有一个“神”一样的 CEO， 下端有无数的简单执行的角色。 在这样的组织模型下，所有人被硬性地捆绑在一起 ，普通员工看公司的高管都敬而远之，他们之间很多信息的传递、情感的纽带都被隔离了。组织整体处在这种彷徨的境地时，何来“力出一孔”，何来“大家一起要打赢一场又一场的胜仗”？ 那么，问题的本质和根源在哪里？在于今天所有的组织架构、组织管理逻辑都是基于100多年前大工业时代形成典型的不断分工控制的模式。 而这种模式已然过时，如果你依然不变，那么，这条企业增长之路会越走越难。 目前谷歌、Facebook 、阿里巴巴这样的国际互联网公司，已经形成了以客户需求为驱动的网络状组织。即从科层式组织到过渡阶段，形成了一个以项目或者任务为组合的矩阵型组织（项目型组织）。 这样的组织是灵动的，充满了昂然的生机，随时随刻都在围绕客户需求进行挖掘和满足，这样的组织变化的是组织阵型，招之即来、聚之能战。这样的组织形态是绝大部分企业家、组织工作者所期待的。
所有的企业家、管理者、组织工作者，都要有紧迫感，要能看清组织进化的大趋势。 3.创新下的绩效管理范式原来的绩效考核是周期性的，而现在的绩效考核是365天的事。 原来的绩效考核框架下，每个人都是孤立的个体，但现在每一个人在公司中都有独特的使命和不可分割的价值。 原来的绩效是由主管打分，一锤定音，犹如加减乘除的算术题，而如今的绩效360度评估。管理者的绩效管理能力在提升，背后人性的价值和光辉在释放。 管理方式在与时俱进，但不变的本质是在绩效管理当中对人的关注和培养，用梦想和激情把人点亮。 新组织呼唤新的绩效管理范式，从静态到动态；从传统绩效考核模式下把人当工具，转化为把人当目的、事作为手段，借事修人；从强目标结果管控、弱过程，转化为目标过程都要强；从单纯把奖金分好的评结果转化为清楚每个人身上优劣势的复盘，鞭策其提升；从面谈走过场，转化为100%绩效面谈，让事与人都能够闭环。 4.敏捷绩效的金字塔模型新组织趋势下的敏捷绩效管理，整体模型和构造呈金字塔形状。
① 客户及相关外部生态 最上面的是客户和相关的外部生态，是逾越于使命、愿景、价值观之上的。有了客户价值，使命、愿景才有方向。 ② 上三路 使命、愿景、价值观是公司整体战略敏捷绩效管理的上三路。 ③ 中一路 接下来是中一路，指的是战略绩效的使命——战略落地。 ④ 下三路 下三路就是组织、人才和KPI。 二、敏捷绩效管理的核心理念是什么？敏捷绩效管理不是对原有传统绩效考核和绩效管理的全盘否定，而是在继承的基础上突出了核心的差异化价值。 其一，敏捷绩效管理不仅要聚焦目标，更要聚焦目标背后的客户价值。这与 OKR 中的“ O ”目标管理思维如出一辙。 其二，敏捷绩效管理讲“人是目的，事是手段”。通过发展人、推动人从而提升整个公司达成高绩效能力。 其三，相较于传统绩效的“点状思维”，敏捷绩效管理是一个闭环系统，始于客户价值的未满足，终于客户价值的满足和组织/团队整体能力的提升。 其四，敏捷绩效管理的第一责任人是业务负责人。 如果你作为业务管理者，还认为绩效管理是 HR 的事情，那么你要好好思考一下是什么认知局限了你对于绩效管理价值的发挥。 敏捷绩效管理的核心理念，是以下6点： 1．人是目的，事是手段，借事修人。 2. 随着外在环境变化动态调适和适配。 3. 以“目标”凝聚人。 4. 好过程，好结果，绩效管理是 365 天的事。 5. 以“评估”促“管理”，激活个体。 6. 以“复盘”优“组织”，激活组织。 三、四环十二步模型敏捷绩效管理的四环十二步模型，四个环依次是定目标、追过程，评结果和做复盘。 敏捷绩效管理的四环十二步落地模型，融合了传统行业和互联网行业绩效管理的精华，是绩效管理破圈的突围之路。 1.第一环：定目标① 拆目标 a.5维模型 绩效目标的来源有五个方面。 一是继承于上级的目标或者公司的目标。 二是下级的指标和目标会进入到考核范围内。 三是协同类目标。任何一个岗位，任何一个管理者，都是系统中的一个分子，你的指标要去考虑协同属性。 四是外部视角。强调的是客户视角。如果整体目标不围绕客户需求的变迁而动态调试，那你的绩效目标就成为了无本之末。 五是源于个人的岗位职责，学习、成长以及价值观的考核。 b.4个法则 其一，好目标必须同时符合两大法则：SMART原则，和NASA原则。 其二，面对未知的、创新的和不确定的业务场景，鼓励先拍脑袋，干了再说，之后用数据不断进行验证并修正。 因为外部的环境在动态变化，每一个假设因素变化之后，企业内部的绩效管理目标其实也在发生相应的变化，所以很多时候没有唯一准确的绩效目标。 其三，目标是用来实现的，不是用来battle的。很多企业形成了对绩效目标讨价还价的风气，这是绩效文化出现了很大的问题。 其四，目标是手段，实现客户价值、解决业务问题才是最终的目的。很多时候，KPI和目标都是手段，帮客户获得更好的客户利益，获得更好的客户体验，是我们定好绩效目标唯一的评价标准。 c.科学的目标体系 科学的目标体系有几个维度。 一是静态目标（包括底线目标、合格目标和挑战目标）。 二是预测目标。根据年目标分解到季、到月、到天要完成的目标。所有的目标如果不可拆解，就是一个伪目标。 三是PK 目标。尤其对于前线的业务团队，要定期通过战役把业绩带往新高。但是，定目标的时候不能仅仅通过数据测算目标，业务团队的管理要靠团队的血性、，团队的状态。 一般团队的血性和状态被激发出来时，一个好销售和一般销售一个月差 20% 的销售额很正常，一个状态好的团队跟状态一般的团队差 15 – 20% 的销售额也很正常。 四是隐性目标。在打仗的过程中要借假修真，借势修人，要锻造一只拖不垮、打不烂、能打胜仗的团队。 总而言之，好目标=好的结果+客户+过程+团队。 d.SMART原则 一个目标要用五把尺子量，判断它是不是真目标。五把尺子分别是：明确性、可量化、可实现、相关联、时效性。 e.NASA原则 NASA原则是另外一把尺子。 第一，目标是否可以量化。 第二，如果目标不能量化，能不能细化，如果不能细化，能不能行为化，背后强调的是可管理、有标准、，经得起分析。 第三，目标实现的策略是否确定。 第四，行动是什么。 如果你对目标的思考能够连续承受住SMART原则和NASA原则，那么这个目标是好目标的概率是很大的。 ② 谈目标 a.2个关键变体 一是把公司的目标划归成为员工的目标，让公司的目标和员工的目标能够同频共振。 二是所有的管理者都必须是人性管理大师，必须识人心、懂人性，能够在恰如其分的时刻扣动员工的心灵扳机。 b.4个操作要点 第一，要识人心、懂人性，找到心动点和成就点。马斯洛的层次需求理论把人的需求分为五类，从生理，到安全，到归属，到尊重，到自我实现。 第二，根据马斯洛的需求层次理论激发员工动力。一般刚毕业的职场小白，他们的成就点在于成长。三到五年之后，他开始希望带团队，这个时候，要给他创造做师傅、做教练、承担管理职责的契机。 八到十年的时候，进入到成长的舒适区和懈怠区，有远见的企业会给他们创造各种各样的成长平台延缓职业懈怠。 毕业十年以上的同学，尤其是做业务的同学，都希望独当一面，这个时候最好让他去外面做封疆大吏。因此，不同阶段有不同的职业诉求，要把这些点紧密地跟目标结合起来。 第三，需要防止误区。管理者不要站在自己角度臆测员工的原动力，要不断让员工看到目标实现的可能性。 第四，公司的目标跟个人的目标一定要连接，要用公司的平台梦想去垄断员工的个人梦想。目标不是约束，目标是激励。跟员工谈目标的时候，不要仅用一组干瘪的数字，而应该让目标本身变得更加鲜活，变得更加充满人性，要善于用心跟员工交流，而不仅仅是用目标去打压员工。 c.5个过程要素 要素一：目标是什么？ 要素二：为什么是这个目标？ 要素三：这个目标怎么实现？ 要素四：这个目标你有没有接受？ 要素五：目标只是合格值，如果未来我们一起齐心协力，可以做得更好。 ③ 晒目标 今日头条做 OKR 做得很好。有一段佳话是张一鸣曾经在一段时间把自己的 OKR 公布在网上，字节头条的十几万员工都可以看到（当然涉密部分是隐去的）。这代表着公司上下是一体的，这才可能真正实现力出一孔。 晒目标之“5个关键把控点”： 要点一：纵向对齐，上下同欲。 要点二：横向一致，左右齐心。没有关联的目标无法形成网状，是无法落地的。 要点三：自我对齐，确认承诺。在晒目标的过程中，员工会再一次对目标有更深层次的理解和承诺。 要点四：外部对齐，客户第一。组织层面的 KPI有任何一项跟客户的利益、客户的价值有关系吗？如果没有，那么在开始制定公司KPI 的时候就已经走形了，已经变成形式主义，永远不会落地。 要点五：激发群体智慧，促进大家一起成就。 在管理做得好的公司，定目标是一个齐心聚力，一个共同看见，一个激发群体能量的美好时刻。 2.第二环：追过程① 做回顾 做回顾，就是通常意义上的绩效追踪过程。例如，通过日会、周会、月会、季度述职会，或者专题会议和文件回顾。用钉钉、飞书来做都是很方便的。 例如，OEC管理法，是海尔从中国制造走向世界名牌的非常好的过程管理方法，它把绩效管理真正做到了每一天。 第二，就业务逻辑和流程进行分解。抓住过程当中的关键控制点、关键坑点、关键价值创造点，这样的过程管理才有抓手。 第三，岗位动作的标准化。很多跨国公司之所以能够做到年入百亿，靠的就是很多岗位都有一种标准化SOP 。 三流的管理者永远追逐结果，二流的管理者除了结果还会思考过程，唯有一流的管理者不断地经营人心、经营团队，静待过程美好，静待结果丰收。 ② 给辅导 先人后事，建立信任，激励团队。 a.给辅导之“8个激励方式” 方式一：情感。作为管理者，日常有没有往员工的情感账户中存钱很重要，存了钱才有透支的可能性。 方式二：目标。好的目标可以激励人心，好的目标可以把公司的利益跟员工的利益捆绑起来。 方式三：信任。员工在遇到危难紧急的时刻，作为领导者，有没有支撑他一下，如果有，这种逐渐建立起的信任最终会给你回馈。 方式四：荣誉。在物质激励越来越同质化的情况下，对于人内在宝藏的挖掘变得十分重要。 方式五：榜样。榜样的力量是无限的。 方式六：惩罚。负面的激励也是激励，所以在给辅导的过程中，既要懂得诱之以利，又要懂得挟之以威。 方式七：物质。物质的激励也必不可少。 方式八：任务。按照马斯洛的层次需求理论，在不同阶段，对于任务的渴求是不一样的。例如，执行层希望做一些更有附加值、更有含量的工作。 作为管理者，有没有敏锐的意识到员工在这些层面的需求，继而在给他辅导的过程当中因势利导，将直接决定辅导效果。 b.给辅导之“4象限模型”
横向是意愿，纵向是能力。 低能高愿——小白。对小白来说，你要给压力、，给目标、，给动力、，给机会。 高能高愿——明星员工。员工能力高，意愿也高。对于这一类同学，除非他需要，否则对他的辅导和管理方式越少越好。 低能低愿——预警员工。对于这类员工要给他一个deadline，如果无法改进，则该换就换。 高能低愿——异常员工。这类员工显然是进入到职业懈怠期。这就需要管理者走入员工的内心，去深入扣动他心灵的扳机，帮他找到他事业的第二重。 ③ 控进度
进度就是时间节点，所有的管理者都要为进度负责。横向是进度，纵向是质量。 如果质量OK，时间OK，就不需要管了。 如果质量不OK，时间也不OK。这时需要预警督导，要有plan B ，要有最坏的 打算。 如果质量OK，时间不OK。这时就要优化日程，投入更多的人力确保他们能够赶上进度，最终要保障结果。 如果质量不OK，时间OK。此时要锁定瓶颈，找到质量不OK的核心点，另外要不断地做辅导。 3.第三环：评结果① 先自评 为什么要员工自评呢？ 第一， 员工是绩效管理的主体，要提升参与度。 第二， 员工要有给自己定目标，并且自评目标的能力。 第三， 帮助管理者补充视角。 员工自评的标准是和绩效管理的目标来对比的，能量化就要量化，而不是凭着自己的感觉走。 ② 主管初评 初步评价是基于对员工绩效结果的公正评价，要避免近因效应、晕轮效应和脱离目标之后的任性。 当员工自评分数大于主管评价分数时，针对校正中分数向下修正（即员工自我认知期望明显高于直属主管）的情况，主管需要提前做好几项准备： 第一，如果是纯量化类指标，重点关注评分依据是否客观、可量化； 第二，如果是非量化过程指标，重点关注过程的关键行为过程质量是否达标，如及时性、准确性、提交后审核次数、交付物是否完全达到主管/客户的期望（做了vs做好的区别）; 第三，协同类指标不能让员工自己评，需要有第三方客观、结构化的验收数据； 第四，针对分数gap比较大的指标，主管首先要“归因于内”，思考过程中是否提前做过预警，是否给出过辅导和督促，避免surprise! 当员工自评分数小于主管评价分数时，作为一个优良的团队，不能让任何一个雷锋吃亏。从这个角度来讲，管理者要一碗水端平，有一个恒定的标准。 一旦出现这种情况，要跟员工去聊哪些地方本不应该是他承担的压力和责任，哪些分是应该加回来的。 ③ 隔级主管复核 隔级主管审核有三个维度：抓两头，审异常，看中间。 所谓抓两头，就是表现特别好的，和表现特别差的。 审异常就是指进步特别快的，和退步特别快的。 看中间，就是要聚焦中间的差距，也就是主管的评定结果跟员工的差距很大，要重点关注。有的员工平时觉得很有潜力，但绩效结果很差，这个时候也要格外关注。 ④ 政委终审 政委终审和隔级主管复核的内容是差不多的。 ⑤ 活力曲线 这是套用阿里的双轨制评价，绩效占50%，业绩占50%。我们用二维矩阵让大家看到团队里的五类人。作为公司的创始人，要清楚谁是“明星”，谁是“野狗”，谁是“兔子”，谁是“牛”。 “野狗”的价值观不OK，但业绩是OK的，我们建议是“杀无赦”。“兔”子”价值观很好，但是业绩很差，这些“兔子”原则上都是披着兔子皮的“狼”，因为他很可能只是表面上跟你表现的价值观相同罢了。 4.第四环：做复盘① 照镜子 a.照镜子之“面谈文化为先” 主管是绩效管理的Owner，员工是绩效管理的主体。Owner是第一责任人，要让员工满意，而不仅仅是做绩效管理，压榨员工，让组织得意。 绩效不好也是人，也要给他机会，甚至要侧重一些资源帮他从绩效的“坑”里爬出来。但是，一次、两次没爬出来，那就不会再给机会了，说明这个地方不适合他，让他另寻出路就好。 b.照镜子之“绩效面谈5个步骤” STEP1：要建立沟通的场域，要有一个很好的:沟通的环境。 STEP2：让员工先回顾。 STEP3：告知/反馈/确认。员工回顾完之后，作为业务主管要直接把绩效结果抛出来。 STEP4：改进和提升计划制定。绩效面谈的结束不是公布结果，而是要让表现好的员工知道他为什么表现好，知道怎样才可以更好；让表现差的员工知道他为什么差，以及他怎么做才可以不用更差。 STEP5：:收尾面谈。约定接下来的计划要怎么落地和执行。 c.照镜子之“面谈主管2个黄金法则” 法则一：三明治原理。在跟员工沟通时，不能直接上来就披露概念全部是不对的，要先肯定他表现优秀的地方，然后回归过来讲改进的部分，最后来收尾，对他进行一下勉励，作为业务主管可以提供给他哪些资源。 法则二：BEST法则。B代表描述行为，要快速把话题转过来，回顾当初定目标时的评分原则。E是表达后果，说明他的绩效结果完成度只有80%，还不够。S是征求意见，要和员工达成共识。T是着眼未来。在照镜子做面谈的过程当中，作为业务主管，要力图帮助他成长，要愿意承诺资源，让他感觉到你是真心帮他成长，而不是要推卸责任。因为员工都是有着一颗向上之心的，很多时候他之所以跟主管有对立，是因为他不太清楚你背后的逻辑。 ② 改进与提升 做好绩效面谈做完之后，对于绩效表现比较差的员工，要有绩效改进计划。 从员工在上一个周期里表现出来的不足出发，从这个岗位对员工从“上”“下”“左”“右”“我”的维度，针对改进目标要做重点监测。HR员工的直接主管、隔级主管都要额外投入资源去帮助员工进行改正和提升。 从经验来看，大概50%-60%的人是可以通过改进而提升的的。剩下的30%-40%的如果最终没有通过改进，我们认为人岗匹配是有问题的。如果内部有转岗计划，可以让他转到其他更匹配的岗位上去。如果没有，那就好聚好散。 好的绩效管理，就是要让跟不上的人变成正常人，让优秀的人成为卓越的人。 针对团队绩优/高潜员工，要基于团队人才梯队接续和打造的出发点，通过一些强干预加速苗子成长速度和提高出苗率。有一个PAP绩效跃升计划可以帮助员工提升关键的“跃升能力项”。 ③ 重新出发 每一场战役的目标都不仅仅止于这一场战役的盛名，每一场战役的目标都是为了迎接更大一场战役。我们通过一个周期，从个体的角度，他原来只能挑100斤，在你的辅导下，半年之后能挑200斤。 对一个团队来说，他在一季度做了700万，二季度就可以做1000万。从一家公司来说，今年做1个亿，明年就可以做2.5个亿，5年之后可以上市， 10年之后可以遍布全球，靠的就是敏捷绩效管理。 重新出发之“4个维度”： 维度一：目标。新的战场与新的目标。 维度二：过程。我们要通过不断地复盘，把成功的经验累积下来。 维度三：团队。打过一场战役后要有所沉淀。如果一场战役后团队都打残了，100个人只剩一个人，那就是大问题了。 维度四：个人。对于有的同学，他可以更优秀，对于有的同学，他可以更卓越。 四、敏捷绩效管理，三个要害敏捷绩效管理落地路径图：从下到上，敏捷绩效管理有三个要害。
1.敏捷绩效文化敏捷绩效管理的首要任务，就是要建立敏捷的绩效文化。 （1） 要使敏捷绩效的理念和思维统一。 （2） 要创建勇于担当、自我超越的绩效文化。 （3） 优秀没有绝对，只有相对。 （4） 只为成功找方法，不为失败找理由。 2.敏捷绩效机制（1） 客户感知要与目标生成相关联。 （2） 通过晒目标，进行目标对齐。 （3） 过程管理与赋能。 （4） 活力曲线。 （5） 复盘机制 3.敏捷绩效能力所有的业务主管、HR 、企业领导者，都需要重新认识何谓数字化时代下的敏捷绩效管理。 在这个过程中如何做绩效面谈、如何晒目标、如何给员工做辅导、如何用好马斯洛层次需求模型，要做到不管是对60 后，还是对 00 后，都能够洞察人心。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 |
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