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一般来说，一个企业的文化，和创始人鲜明的个性有关。 这不难理解，因为创始人最有资格、最有能力定义这家公司的气质和魂魄，最清楚这家公司的成功密码，也最明白公司要走向哪里去。 但具体来说，企业文化是和创始人的哪些方面有关呢？ 心理学、微观行为学理论研究认为，是和创始人的一些无意识的基本假设有关。 而这种假设，是和创始人早期的人生经历、职业经历直接相关的。 这也就是，为什么很多公司的使命愿景、宗旨理念、经营原则差不多，但其每一家公司的文化内核却大不相同。 而这种内核，才是这家公司企业文化的DNA，决定了它的精气神以及个性化的神韵和风采。 创始人的无意识基本假设有几个维度？ 主要有四个维度。 1、权威与平等 就是—— 这家公司上级对下级是否表现出特别强的权威？ 是特别注重称谓、身份和地位，还是更强调亲民、平等？ 是讨论比较多，还是指令比较多？ 比如。 你如果想打造一个相对平等亲民的文化，那么在具体的行为上，可能就要注意—— 领导的独立办公室的面积不宜太大，也不宜占据最好的位置。 领导人一般不配备专职秘书或助理。 不允许下级给上级开门、提包、倒水、扶电梯等。 领导讲话时，不用指示、重要讲话等字眼。 在文件处理上，不准使用“妥否，请批示”、“已阅”、“拟同意”、“转呈某某阅”等用语。 在工作场合，包括开会甚至用餐，不按职务排座次、排出场顺序。 2、熟人文化与生人文化 生人文化更强调制度、规则和原则，更贴近现代都市商业文明。 而熟人文化，则更重视团体内的自己人、血缘、地缘等各种关系，对一些民间小团体保持容忍。 如果您公司的文化取向是偏向于生人文化，那么在公司中就应该注意—— 禁止公开的校友会、老乡会、战友会等各种民间组织活动。 在公开舆论中，不要强调“家文化”。 干部调动中，不允许带老部下一起调动。 不允许下属给上级馈赠礼品，或者请吃、请消费等。 禁止公开地迎来送往、接风洗尘等行为。 反对员工在工作场合以兄弟姐妹相称。 不允许有员工结拜把子。 在婚丧嫁娶中，不允许有超过一般风俗习惯的礼金等。 3、个性与共性 这里的个性是指，允许员工追求自由并承担责任。 而共性，更强调团结友爱和少数服从多数，个人服从集体。 个性更强调个人与企业的契约关系，而不是人身依附关系。 共性更强调组织和领导的权威，个人与组织之间存在着人身依附关系。 如果，公司的目标是要源源不断地培育产生适应未来发展的管理者，就应该在一定程度上容忍个性的存在。 事实上，一个企业的组织变革、技术创新、业务突破，在本质上都是极富个人主义色彩的。 而且，未来00后新新人类进入职场，这种个性文化，也必然大行其道。 个性，并不是个人自由主义、个人英雄主义，而是真正追求自由并愿意为此承担责任，是真正践行契约精神的。 如果你想打造一个偏于个性的文化，那么在经营管理实践中就要注意—— 在薪酬体系上，要充分拉开差距，“让一部分人先富起来”，实行薪酬保密制度。 对于干部，要果断淘汰“明哲保身、不求有功但求无过”的做法，提倡“无功就是过”的用人信条。 不断充实有潜力、有梦想、有个性的应届毕业生。 鼓励员工高调地表达自己的职业梦想，并给他提供施展舞台。 减少副总、副总监、副经理、副主任、副主管、副班长等这类副职，让每一个岗位成为“责权利三角”的主体。 选拔关键岗位时，宁用那些优势突出、缺点也很明显的干部，也不用那些优点缺点都不明显的“万金油式”的干部。 4、风险与稳妥 适度的风险喜好，是培养职业经理人以及企业家精神的必要环境。 尤其是面对未来不确定性的环境，适度提高干部对风险的适应和承受能力，有助于让员工独立地承担责任，成为一个真正的责任者、担当者和行动者。 如果你想打造一个较高风险喜好的文化，在实践操作中就应该—— 给业务前端和基层更多临机应变的权力。 不强调所有的制度规范适用于所有员工和业务场景，而允许在企业价值观和战略框架内有所变通。 让那些有潜力、有想法的员工，到需要开创新局面、新业务的事业单元当中去。 允许组织在某些阶段存在创造性、建设性的混乱。 不去惩罚和批评那些因为冒险、创新而造成的损失。 如何维护和建立这些文化价值导向？ 1、严把入口 在选拔人才的时候，就选择个人价值观与公司主流价值观相匹配的候选人，尤其是在选拔中高层干部的时候，这一点更加重要。 2、持续反复 要坚持不懈地进行宣导，反反复复地讲，并且要通过典型的案例进行研讨和宣贯。 3、清理门户 要敢于向那些不符合价值观的人开刀，他们的存在，会让他们自己和其他员工都感到不舒服，开掉他们也是一种职业放生。 这不是说这些人不优秀，不是对他们能力的否定，而只是不适应我们这个生态而已。 4、文化挂帅 在所有制度、政策、流程的制定、沟通和执行中，都要严格地与企业的价值观进行对标，在选择和决策时，忠实地遵循价值观原则。 |
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来自： blackhappy > 《职场》
