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如何做战略规划？如何做战略思考？如何才能具备战略思维？ 这几个问题对企业的广大中高层管理者而言是既重要又有难度的。绝大多数管理者都是做业务出身，解决具体问题的能力很强，业务实践经验很丰富，但长期从事某一局部的业务工作，往往导致思维视野偏窄，一谈问题就直奔具体业务而去，系统性与前瞻性比较匮乏，所以，提升管理者的系统思维与战略思维就变得迫切。但管理者如何构建战略思维？如何练习？显然是个难题。 管理大师德鲁克曾说过，企业发展的机会来源于外部，而内部只是解决问题。问题解决得再好，最多和之前一样，只有机会，才能促进企业增长。所以，战略的核心是寻找机会。战略思维的出发点就是如何发现增长机会。华为能有如今的发展成绩，战略性机会的把握是重要手段之一，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，这是华为的名言。可以看出，机会，尤其是战略机会，是决定企业发展走向的核心决定因素。那么，如何识别和找寻战略机会呢？  不在非战略机会点上消耗战略竞争力量 战略机会一般来源于如下四个方面： 来源1——宏观环境宏观环境需要对国家或地区政策、经济水平、社会人口、技术发展、法律法规、国际化等进行分析研判，然后找到战略机会点。这里需要注意，战略机会是一种宝贵的“稀缺资源”，机会是时间的函数，往往稍纵即逝，需要企业有比较强的前瞻性与敏锐度，能有所预判。战略机会的价值具有不确定性，对企业与之配套的资源能力及执行有较高的要求。此外，机会与威胁并存，机会利用必定承担一定的风险，这很考验企业的战略意志力。 宏观环境中的不同因素对企业产生的影响是不同的，注意能引发巨大变革的机会，比如“乡村振兴”、“碳达峰和碳中和”等国家战略，数字化、智能化、物联网等互联网技术引发的巨大机会，社会消费水平及人口流动所产生的机会等。 比如，发展中国家年人均GDP低于1万美元，但这些国家的人口占全球总人口近90%，虽然人均消费水平不高，但消费规模非常大。传音控股就是瞄准这个机会点，放弃了国内手机市场的激烈竞争，直接进军非洲市场，最终成为“非洲手机之王”。 来源2——行业市场每个企业都处于某个行业市场中，行业的发展特点及发展趋势必定会产生大量的机会。行业价值链（产业链）是最常用的战略机会产生载体，所以，企业要学会不断对产业链进行分析与研判。产业链的规模（赛道）、增速、利润率、产业发展阶段以及产业集中度五个因素可作为产业链分析的依据。 产业链的变化是产生战略机会的重要手段，产业链机会点来源有四个：产业链延伸、产业链压缩、产业链强化以及产业链重构。其中产业链延伸是最常见的发展机会，从产业链的某个环节努力向利润率丰厚的领域进军，从而谋求在产业链中的领先地位，要么向产业链上游延伸，谋求技术领先；要么向产业链下游延伸，谋求市场扎根。 淘宝、天猫、京东等电商平台，通过砍掉传统价值链中“制造商-分销商-消费者”的渠道环节，直接面对消费者，将产业链压缩，砍掉“中间商赚差价”，创造了战略机会。酷特智能、尚品宅配等智能制造生产商，改变了传统B2C模式，逆转价值链，通过互联网大数据技术，构建C2M或C2B模式，创造性开创“大规模产品定制”的商业模式。 来源3——客户需求客户需求始终是挖掘战略机会的主要路径。谁是我们的客户？客户的基本特征是什么？客户的需求有哪些？痛点是什么？对这些基本问题的反复追问与回答对发现战略机会有很强的指导意义。 除了已经满足的客户需求，还需要挖掘客户还有哪些未被发现或未被满足的需求，这背后往往蕴含着大量的机会。比如，共享单车，解决的是公交车站、地铁站到公司或居家的“最后1公里”需问题，那再向前一步，是不是还有“共享单车社交”的需求未被满足？ 来源4——竞争对手竞争对手的发展动向也可以作为机会来源的参考。如果做不到创新，那就模仿。早期的腾讯就是这种模式，笔者一直认为腾讯是一家没有战略的公司，腾讯强在产品，但弱在战略。如果有新的产品或模式出现，腾讯一般会采取收购动作，将对方纳入腾讯业务版图。 小米手机最早开创了以粉丝为基础的互联网营销模式，砍掉销售的中间环节，从网络直接销售给消费者，颠覆了传统的手机价值链，这种模式对荣耀品牌产生了直接影响，荣耀直接照搬了小米的模式，成为互联网手机的领军品牌。 从宏观环境、行业市场、客户需求以及竞争对手等多个维度可以识别出多个发展机会，但并不是所有的机会都适合本企业，需要对机会进行判定与识别。根据机会价值高低、机会把握难度两方面，可以制定战略机会地图，对机会进行区别对待。（如下图所示）  战略机会地图用来对多个机会进行识别与判定。 第一象限：战略性机会。机会产生的价值大，机会把握也大，这就要求企业要争取各种有利资源，想方设法把握机会； 第二象限：劣质机会。机会产生的价值低，机会把握难度大。在策略上，这类机会显然不是企业的“菜”，不必花费精力，主动忽略或放弃，避免资源的浪费。 第三象限：非重点机会。机会产生的价值不高，机会把握难度也不大。要不要把握这些机会？需要企业做出评估，根据实际情况进行取舍。 第四象限：重点机会。机会带来的价值大，机会把握难度小。这对企业而言是极好的发展机会，必须迅速出击，紧紧抓住机会，以取得快速发展，一旦速度慢了，重点机会就会被其他竞争对手获取。 战略思维的构建，对企业中高层管理者而言，是一堂必修课。外部环境的变化越来越快，越来越大，只靠老板“灵光一现”，从而找到企业发展破局点已经变得基本不可能，战略布局更需要集体力量，更需要中高层管理者共同的思维碰撞与团队共创，战略思维的核心在于外部市场的洞察，洞悉市场与环境，找寻战略机会。 |
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