财务数字化转型的建设路径之二：管理报告驱动顶层管控

导 读

近年来，自然环境的变化导致市场环境也发生了翻天地覆的变化，随着数字经济的快速发展，数字知识和信息已经成为企业生产的关键要素，大数据、人工智能等新兴技术的迭代更新也在为各行业构建新的发展蓝图，数字化转型成为企业已经形成的共识，迫在眉睫，而与数字化关系最紧密的是“数据”，在企业中，用来衡量、评价企业经营绩效的重要指标主要来源于财务数据，企业对财务管理的要求也越来越高，传统的财务管理已无法支撑企业应对业务的快速变化，在数字化转型的大环境下，财务数字化转型是企业高质量发展的必然选择。

元年认为财务数字化转型是以“数据驱动”作为主线，以构建“价值创造型”财务作为核心目标”，坚持融合业财和深入场景的原则，建立新型的财务能力，在变革的财务组织、敏捷的财务流程、创新智能的数字化平台支撑下，实现数据丰富化、全景化记录、财务自动化及无人化，洞察实时化、决策模型化、风险防御主动化等场景应用，为企业创造价值。

企业财务数字化转型五大建设路径

第一，财务数字化路径难以在企业内部达成一致时，可以咨询总体规划为切入点，这种方式经济效益最高。

第二，从夯实数据基础入手，首先开展数据治理工作，从而为上层数字化应用搭建提供保障，数据质量为核心。

第三，从企业决策层的管理诉求及国资委等外部领导机构的监管要求出发，首先实现决策分析一张屏、经营管理全域可视，全面预算统筹资源等效果，使决策层、业务侧领导看得见、看得快、看得准，企业经营更加敏捷高效。通过这些顶层管理可视化、数字化带来的优化需求，在高层领导的支持下，自上而下地推进财务数字化转型的各项工作，便于统筹规划、寻求成本经济性的平衡，以及获得企业各级各部门的有力配合，顶层管控自上而下，这也是管理报告的核心理念。

第四，在前期财务共享与业财一体化建设取得的成果基础上，持续推进共享运营模式、业务流程和数字技术的创新，不断打破残存的壁垒。

第五，从财务视角出发，将企业复杂的生产经营活动分解为诸多业务场景的叠加，再从每个具体的场景出发，以每一个痛点或者难点为设计解决方案的导向，促进财务数字化建设工作速赢见效。

作为助力企业实现财务数字化转型的领航者，元年科技具备从财务数字化咨询到数字化产品提供、实施交付、持续陪伴转型的一体化服务能力，将致力于领推企业共创世界一流财务体系。

为什么要以管理报告驱动顶层管控来实现财务数字化型？

当前大部分企业的现状是财务数据的精细化程度有限，财务管控力不够，企业管理者无法掌握企业经营全景，企业内部层层卷积上的信息存在看不清，速度慢，不精准等问题，导致决策延迟，甚至错过最佳时机，这时，如何使用精细化数据，进行财务核算与经济效益评价，是企业财务管控要解决的当务之急，也是企业完成财务数字化转型所需要面临的问题，而以管理报告驱动顶层管控是解决该问题的最佳路径。

新技术下的管理报告是面向战略与未来、面向领导与决策、面向问题与行动的，它是运用管理会计方法和其他有益的方法，面向管理场景，对决策所需要的信息进行处理，以达到应对企业问题挑战、实现价值管理和提供决策支持的目标，不再单纯为特定层级服务，拓展为企业各层级进行规划、决策、控制和评价等管理活动提供有用信息，更好的助力企业管理在线、经营监控、实时决策、目标协同，真正的做到以数据来驱动企业管理决策，加速企业财务数字化转型。

新技术下管理报告的五大变化

第一、管理报告服务对象的变化，从服务高层转向服务一切用户，在过去管理报告更多的是服务于管理层，例如企业会搭建管理驾驶舱，但新技术下的管理报告是会服务不同层级，例如决策层，中层管理，执行层，决策层通过管理报告感知企业全局经营情况，开展数字化的中高端决策；中层管理者基于管理报告实时感知业务全过程，能更快甚至预判业务开展过程中存在的风险及问题，基于业务标准及规则开展过程可视结果可控的管理；执行层借助管理报告能够了解具体场景下的业务的经营状态，从中获得建议并作出科学判断，让业务执行更敏捷、更主动，更精准。

第二、管理报告服务周期的变化，传统的管理报告更多是固定周期的报表，例如月度，季度，年度的，财务做的更多是事后的分析与发现，而现今，管理报告从固定周期报告转向实时报告，使得报告体系扩展为月-双周-周-天成为可能，而报告出具的方式也从财报到管理报告的串行出具模式向从业务信息直接生成管理报告转化。

第三、管理报告应用模式的变化，从管理报告体系到财管报告融合体系转化，过去更多的是财务数据静态分析，事后复盘，现今是结合业务和财务数据全面预警监控，预判到可能发生的风险，做到未雨绸缪；过去发现问题后进行归因分析然后决策，决策和执行完全割裂，而现今更多是决策和执行完全可视化管理，不再使用人为介入督促执行，真正做到管理在线，实现完整管理闭环；过去以单纯报告汇报为主，而现今可依据AI模型完成推演、模拟、行动、反馈的组合转化。

第四、数据、场景、智能成为管理报告的主旋律，数据驱动成为管理报告的主线，场景化内容赋能业务发展，智能预测使管理报告更有力量。

第五，管理报告技术体系快速迭代，以内存多维数据库为核心，从产品化到平台化，低代码平台支撑业务快速变化，数据中台成为重塑管理报告的核心，AI技术成为管理报告进阶的标配。

无论是传统的管理报告还是新技术下的管理报告，解决企业底层数据规则问题始终是绕不开的环节，否则管理报告会成为海市蜃楼，无法真正做到解决企业效益评价，例如业务财务数据没有打通，导致维度不够丰富，颗粒度不够细；数据口径不统一，缺乏数据校验机制，无数据资产owner；没有统一的数据维度和标准等。

不同企业管理报告的推进路径不尽相同

企业级管报的一般推进路径是从提炼指标、聚焦主题、构建模型，探查数据、设计呈现等5个方面进行梳理，以财务报表为基础，提炼管理指标和规则，聚焦管理重点，建设起多维度多层级统一规范的管理报告体系，搭建模型、统一数据标准支持进一步的深入的场景化应用，让管报真正的服务并提升企业的经营管理。这种方式适用于业务相对单一，价值链型企业。

但对于管理相对复杂的企业，推进路径和单体企业会有不同，例如多元化产业集团，可以从组织和服务对象方面进行推进，主要从三方面进行拓展：

第一，核心业务版本试点上线后向同一类型业务的其他组织进行拓展，例如某大型多元化集团，涉及航空，酒店，旅游，投资等产业，航空为其重点产业，为更好进行精细化的管理，可先选择航空板块中的领头羊进行试点，成功后再向相同板块下的其他航空公司推广。

第二，从管控水平深入的产业版块向一般性管控的产品版块拓展，例如以投资为重点的多元化集团为例，投资属于集团内运营管控的板块，在投资板块运营成功后，继而推广到物流运输板块。

第三，从支持中高层管理者到执行层业务人员的拓展，在过去管理报告更多服务于CEO等高层决策者，现在要服务于具体执行人。

除了从组织和服务对象方面推进外，还可从场景和价值链角度拓展，也可以从三个方面进行拓展。

第一，从价值链某个环节到全价值链的拓展，例如从营销分析到全业务链分析，定价管理，客户流失分析、绩效分析；

第二，辅助财务BP深入支撑业务应用的场景拓展，例如营销费用全生命周期管理，费用分摊规则设计和闭环，合同全生命周期管理；

第三，由企业级风控到交易风控的拓展，例如零售门店销售风控、会员管理风控。

元年管理报告体系建立在数据中台之上，借助数据中台盘活全量数据，首先明确数据的架构，数据集成规范，数据标准，数据质量规范，数据加工等内容，其次利用元年1583的数据治理原则，通过数据治理体系和数据资产管理平台双管齐下，全面确保高质量的数据结果，将海量数据转化为高质量数据资产，再结合内置的多维库引擎、图标组件、表单中心、模型中心、交互中心及报告管理，与管理报告应用层之间通过服务调度形成各种标准化应用及可配置的自定义应用，充分满足随需而变的经营管理要求，帮助企业打通从财务结果到业务问题的分析路径，并与智答等AI技术相结合，让企业各层级的管理者能在日常工作中体验到经营分析、沙盘模拟，决策预演等的便捷性，为企业的经营管理进行数字化赋能，将数据资产实现真正的价值。