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一年一度的大征订已进入最后的冲锋阶段，各家报社的发行公司都相互制定了一系列抢夺市场发行份额的营销策略，特别在人员培训上也相继做了布局。针对人员培训，有些报社的发行公司不惜重金聘请外教与购买大量的营销书籍与培训教材，且在培训的时间上也作了严格的要求，目的是更好地配合报社整体的发展战略。 写一个“人”字很简单，但要培训好一个人就不是那么简单。当大家提及员工培训的时候，第一时间会想到人力资源部，这也成为各级员工与领导及管理者主要地依赖与借口。对于人力资源部本身的人员结构来讲，其学历素质相对比较高，对各岗位工作的流程上掌握比较到位，在人员培训的计划制定与领导的沟通上起到了决定性的作用，但最大的弊处在于人力资源部人员本身在一线工作经验不够，以及在其他方面的知识缺乏，这就导致在培训效果的战术上不能与战略衔接的主要原因，最后的培训只是以形式进行，久而久之，员工抱着很不情愿的心理参与培训，其培训的效果是可想而知。鉴于这些原因的存在，领导及管理者只能以力挽狂澜的方式来弥补。 一、培训文不对题，课程设置有问题。 现象：针对不同岗位的员工要制定不同的课程。人力资源部在制定一个培训课程前，往往会下发通知或采用其他方式征求与培训人的相关建议，再根据对方的建议来制定培训课程。这种方式的出发点是好的，但问题就出在建议者的本身，建议者希望本次培训对他带来立竿见影的效果，鉴于在这种建议下，培训课程通常会出现课题过多或文不对题。 如何规避：作为课程设置的人，要多与领导沟通，领悟领导及发行的核心思想，要站在全景的角度分析出各部/站目前最薄弱的环节，根据薄弱的程度来设置培训的课程。针对分析各部/站薄弱的环节，最好以表格及数据化的形式体现出来。如后勤部门不能很好地与征订部门做好沟通，在一个月之内出现征订站的同事向领导反映后勤部门不配合的问题高达十次之多，这就要通过人力资源部以交流培训的形式来搭建一个部门与各站之间的沟通平台。在设置培训课程上，除了要解决问题的前提下，要让领导参与培训课程设置，其用意在于：第一，领导对发行公司的整体运行比较到位；第二，使领导者带头重视培训，起到带头作用；第三，规避了培训课程设置存在的不足与问题。 提示：建议对每次课程的设置在宏观上加以分析，并做好培训效果的跟进与评估，再根据评估作出培训课程的调整。 二、培训流于形式。 现象：为了真正体现以人为本的核心思想，培训被纳入发行运作的一项工作战略，对员工晋升提供依据的同时，帮助员工职业生涯规划并给予及时的指导，把培训作为管理者考核的一项议程，这就是人力资源的价值所在。而报社在对人力资源部的考核上，也制定了一些考核指标：除了一些可以量化的指标外，更多是来自各部门与员工的反馈。人力资源部在面对员工抱怨培训机会少和上级部门要求培训次数的量化上，只有在形式上给予配合。 如何规避：针对这一现象，首先，领导要意识到培训流于形式带来的严重后果，把员工的培训纳入日常管理的议程。根据每次组织的培训要加以评估：现场调查问卷，接受培训后的员工素质模型指标考核，后续还可以通过培训对象的部门管理者给予信息反馈。针对组织培训的人员及部门，要制定一个培训前后的考证体系，如在未接受培训前征订站人员的业绩及团队协作上非常差，经过培训后这些现象明显得到改善，并把培训花费的成本直接与接受培训员工，以及其部门负责人反馈的效果作比较，纳入组织培训人员的绩效考核，直接与他的晋升机会、工资作为考核的依据。 提示：对每次组织培训后的跟进调查用书面的形式体现出来，附上数据分析，找出问题的根本。 三、培训课程单一。 现象：培训课程的局限性，取决于很多的因素，最主要的是领导者对培训的参与度不高有关。每一次在制订培训计划时，领导者只是流于形式的参与，但没有深入地参与，并没有对课程的设置进行深入的分析与认证。 如何规避：出现培训课程的单一，主要是组织与制定课程的人员对发行公司核心思想理解不到位，往往针对某一问题来设置课程，对各部/站及员工存在的不足没有作详尽的分析与评估，没有从横向联合对事物进行分析，有一种哪里有漏洞，临时补上的味道。针对这些问题，除了让组织与制订培训的人员参与外，要多征求各部/站其他人员的需求，有必要让组织与制定课程的人去发行站亲身体验发行员送报、订报工作的辛苦。坚决避免培训课程的单一性与传统固有的培训方式。 提示：建议增设一些军训/游戏/登山等户外活动、开设一些对员工生活及职业生涯规划的课程。定期搭建跨部门的交流平台：如请新闻部及广告部的同事交流，内部开设发行论坛与组织一些有意义的娱乐活动，来带动员工的参与热情，从而达到培训的另一种效果。 四、培训不成系统。 现象：随时随地培训是指在平时的引导上，许多培训不能做到很系统、很合理，特别是在课程的设置上及培训时间、地点上，不能很好地搭配好。除工作时间的限制外，更多的是领导者本身不愿意花长时间来培训员工，认为封闭式培训会影响发行部日常工作的进展，只能在保证完成日常工作之余，抽出时间做培训，这样的培训不能保证循序渐进，最后导致员工不愿意参加类似的培训。 如何规避：首先，要明确培训带来的目的，以往的培训只是为了培训而培训，而现代培训是为了员工能较好地理解报社的整体思想。培训不光是为了配合业绩完成而制定培训，正因为许多发行公司在制订培训计划时，把发行业绩放在了第一位，而忽略了员工的综合素质培训，导致在课程设置上没有系统。更主要的是每次组织培训时，各人员以种种借口不予参与，这很大程度上与部门负责人对培训重视不够有关联。由此，从培训没有系统的逻辑上来分析，首要做好的是对管理者本身进行的一个系统培训。 提示：发行公司可根据员工的工作状态，来制定一系列培训措施，有必要通过封闭式的培训来提高团队的作战士气。 五、培训未结合实际。 现象：培训的问题很多，除组织不得力及各部门的配合不到位外，更多的是讲师在讲课过程中的口误，或者说是讲师对报社整体的经营战略不能较好的领悟，最后引发参与培训的员工对报社或领导的另一种想法与看法。 如何规避：除了讲师自身要接受严格的培训外，还要建立试听、试讲及督促讲师授课道德的硬性与软性考核制度。再针对培训过程中存在的不足与问题罗列出来，加以评估及改进。如发行公司在制定一个培训计划时，往往会把征订员工与零售员工区分开来培训，最后导致很多征订站的员工不懂零售，零售的员工不懂征订；而职能部门对发行站的管理与人员的具体工作，认识只在表面，根本没有用时间去深入地了解，特别是一些讲师与制定培训课程的人，如果他们都不了解发行详尽的工作，那这样的培训没有“弊病”才出奇。 提示：针对员工最感兴趣的话题，以及最敏感的话题，要提前提示。 六、培训缺乏资金。 现象：发行在报社的地位是个既矛盾又特殊的部门：矛盾的是发行前期的投入；特殊的是一份报纸没有真正的发行量是不可能做大做强。鉴于这些因素的存在，发行公司的领导只能在口头上说说而已，不可能使用投资形式落实培训。同时也证明了现代企业常说的一句话：“培训要花钱，不培训要花更多的钱”。 如何规避：目前的报纸发行对报社带来的效益不及广告带来的直接效益，加上发行本身都是与成本的支出紧密相连，所以发行公司每花一分钱，都要行之有效地进行分析与评估，在培训上也不例外。每次组织培训的费用都要提前投入，且立竿见影的效果又不明显，久而久之，领导者对培训的效果产生了疑虑。正是这种疑虑的产生，才导致了培训缺乏资金，针对这些问题最好解决的办法是：把每次培训前后的效果，以书面及数据化的形式体现出来，最好附上培训后期效果跟进的数字报告，以及培训后带来的业绩提升与团队协作能力的提高，与前后业绩分析对比，采用书面及数据化的形式体现。 提示：没有对员工前期培训的投入，员工会对工作失去热忱，对报社失去信心，对客户没有耐心，可怕的是浪费客户资源，更谈不上与对方的竞争。 七、培训缺乏讲师。 现象：报纸发行是个方兴未艾的朝阳行业，正因为这种原因，导致在发行业的专业讲师奇缺，平时的培训只有依靠管理者进行：有些管理者懂报业不懂营销、懂营销不懂报业、有理论不会操作、会操作不会理论。在讲课风格上缺乏激情和幽默，讲课比较沉闷，重复地方多，不能做到简单明了。讲课时有跑题，讲不到重点，这与平时的工作和接触面有关。平时因业绩的压力和一贯固有的工作方式，使其没有时间去总结和研究，导致自己的知识面窄，逻辑思维不强。总之，讲课时不能做到理念性强，逻辑连贯性与内涵深化；把复杂的事情简单化，简单的事通俗化，通俗的事实用化来做。 如何规避：各发行公司根据员工的数量来选拔一些相对固定的内部兼职讲师，对他们进行严格的培训，经考核竞争上岗。对内部兼职讲师的管理可采用：根据讲课水平，颁发相关的聘用证书，提供不定期的讲师技能培训。对讲师的激励管理上：可采用课时额外补助、学习资料的限额报销与优先发表论文的资格及提供晋升的机会。 提示：在建立与规范内部师资队伍的同时，还有必要请一些外部讲师到发行公司做内训。也可与采编、广告部的内外部师资共享。 八、培训缺乏统一的教材。 现象：团队的凝聚力来自思想和目标的统一，而培训教材的统一有利于培训效果增加。有些发行公司不但没有统一的教材，且管理阶层的宣传口径都不能统一，使员工听完后，不知以谁的为准，这样不仅达不到培训的效果，反倒引发员工的另一种思想。 如何规避：针对教材的编写，首先是领导要给予高度的重视，让各部门积极参与教材的编写，可以由人力资源部或专门对外宣传的企划部汇总编写，特别在对外宣传的数据和理念上，要符合报社整体的发展策略，同时要组织报社的采编及广告系统的人力资源部一起交流，在完善培训教材的前提下，做到有效地资源共享。 提示：针对目前国内发行书籍培训教材的奇缺，有必要完善报社发行公司的培训教材。 九、培训时间不能统一。 现象：出于发行员工作地点的分散，以及大征订前各部/各站的业绩压力加剧，正巧成了各基层管理者（经理/站长）推托甚至不配合发行公司统一培训的安排。鉴于这样，发行公司出于对培训成本的考虑，只好以理解与配合的态度默许。即使培训照常进行，其效果不能达到最佳，不但在人力上要加大投入，培训的成本上也得不到很好的节约。 如何规避：众所周知，未来的报业竞争不是营销手法的竞争，而是人才与内部体制的竞争。要在人才与内部体制的完善上来战胜对手，必须先建立与完善培训体制。只有把培训提到一个高度上来经营管理，把培训的目的与报社价值观先贯穿到管理者心里，让他们在思想上时刻得认识自己。把只注重眼前利益，而忽略自己与他人成长的思想改变，相信，培训时间不能统一的问题完全可以规避。 提示：俗话说：“磨刀不误砍柴工”。的确，培训要花时间，可能会影响近期的业绩，也就是这样一定要在培训上下足功夫，首先要接受培训的不是发行员，而是基层的管理人员。 十、培训后不能有效跟进。 现象：培训后的跟进非常有利于增加培训的效果。有些发行公司的培训虽然做得多，但在后期的跟踪没有去落实，这样不但不能了解到培训的具体效果，对以后的再次培训影响特别大，除前期参加过培训的员工不想参加外，还会传播一些不好的信息给其他未参加培训的员工。如果前期参加培训的是新员工的话，可能引发的问题更大。如一个新员工刚接受岗前培训后，分到一个发行站工作，正好带他实习的老员工是一位对工作现状或管理者不满的人，在实习工作过程中对新员工说了不该说的话或做了其他不规范的事，导致新员工对工作乃至发行公司缺乏正确的认识，甚至选择离开发行公司，这样对发行公司在人力资源成本上无形中增大。所以说，培训后的第一位启蒙导师更为重要。 如何规避：培训除了讲究达到一定的数量外（场次与时间），更讲究培训的效果，而这个效果除了对培训前的宣传与落实外，那就是培训过程中讲师与参与培训人员的现场效果评估，更多的是培训后续的跟踪。针对培训后续的跟踪最好形成一个制度，使各部/站在培训的战略与战术上衔接得更好。为发行公司培养与输送人才的同时，大大地节约人力资源成本。 提示：引导大家要改变一个看法，老把培训当成某个部/站的事，就算当时的培训效果比较好，还是不能保持培训效果的延续性。 十一、做好大型活动前“聘请人员”的培训。 大征订前，各发行公司的营销策划层出不穷，为了更好地配合营销的计划，有些发行公司临时聘请了一些外援，来协助活动的开展。如聘请大学生搞促销。针对这些人员一定要做好前期的宣传与引导，他们跟员工一样代表着报社与发行公司的整体形象。在培训这类人员时，要邀请一些在一线工作经验丰富的员工或基层管理者与他们互动交流，通过现场示范、模仿演示、对话等形式来激发他们的斗志。有必要用专人全程跟进，及时地发现问题，提出问题，并给予现场指正，真正做到随时随地落实培训。 十二、做好培训后的评估。 培训后的评估主要是针对培训前后所有的全过程进行评估。评估包括课程的设置与讲师授课的风格、场地与时间的安排，是否恰当等细节进行有效的评估，最主要的是收集培训对象对培训的效果反馈，并以书面及数据的形式体现出来，对不足的地方，要加以改正。在对培训效果的评估上，最好与业绩考核挂钩：如针对新员工的培训，除了对接受培训人员的流失率来考评外，更重要的是对该批人员的后期进行培训效果的跟进。在跟进过程中发现问题，并弥补前期培训的不足。针对老员工的培训评估，除了通过问卷调查，还要做该批员工培训后期的素质模型跟进，包括他们的业绩、心态，以及平时在工作中的表现，也可由该员工的部门负责人协助，对该员工培训后期的工作细节作跟进及反馈。针对管理阶层接受培训后的评估，除了由其本人写培训心得及论文外，还要与其工作的行为挂钩，真正做到的学以致用的培训效果。 十三、规范培训程序，建立考核机制。 培训除了帮助员工提高素质水平外，也是保持服务质量连续性和稳定性，从而提高管理水平和服务水平，取得最佳发行市场效益。既然培训能取得如此好的佳绩，就应该有严格的要求，针对报社及发行公司的发展阶段来制定对培训的考核机制。如前期对领导的培训计划制定；接着是对管理者的培训计划制定；基层员工的培训计划制定；新员工的入职培训计划制定；以及职能部门的培训计划制定等，目的是更好地配合报社整体营销计划。确定培训的目标与指标，是发行公司领导与人力资源部门的工作职责。只有通过培训，才能使发行工作卓有成效地运行，使员工丰富知识，增强业务技能和改善服务工作态度，使员工的综合素质、服务水准进一步符合发行市场的需求，更好地提高管理水平、服务质量与发行市场经济效益。 提示：很多的发行公司对培训不够重视，认为发行工作只需订好和投递好，没必要在培训上花过多的时间和费用。管理者都是凭个人的魅力在管理发行员，一旦管理者的魅力没有了或换其他人来做管理了，就一筹莫展，有很长一段时间不能与员工融会贯通。鉴此，有必要规范培训体制，形成制度，无论是谁来管理及制订培训计划，都能很好地接替。 十四、对培训工作的展望。 培训作为发行公司对员工树立自信心，提供员工职业生涯规划方向的一种途径，是发行公司持续发展的主要核心，有必要把他放在一个高度来经营管理。政府在推进现代民主政治制度化进程中，以及中国入世三年内的传媒发展机遇中就提到了“人力资源自由流动的原则”。从这句话可以体现出未来发行市场的发展趋势：不仅对发行公司提出了更高的要求，还对发行人提出了更高要求。前者除了做好长/中/短期的培训计划外，更多地要完善培训体制，优化培训流程，协助员工在职业生涯中规划好自己的人生；后者要求发行人在热爱自己工作岗位的同时，不断地创新，精益求精，向职业发行人迈进的同时，为发行事业付出毕生的努力。 （作者唐长泉系南方都市报广州发行部人力资源部培训导师，完稿于2005年1月） |
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