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导读
文章字数5270字 阅读约需13分钟 人才供应链的角度看，30%的中层干部从外部引进获得，10%的高层团队从外部引进。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面内部培养的团队更稳定，另一方面从外部引进的人员存活率较低。 为什么需要从外部选择？基层干部的人员不提倡外部获得，因为内部培养的成本更低，而一定比例的中高层人员需要从外部获得，是要发挥外来人员的“鲇鱼效应”或补足组织当前能力短板。 根据哈佛商学院的调研，外聘CEO在战略转型的第一年业绩虽然会差一点，但是长期业绩会更好，股东总回报提升9.2%，而原来的CEO只能提升4.6%。 所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，认为空降管理者存活率低而选择将合适的人员拒之门外。 不同文化背景的管理者共事容易诱发文化冲突。最明显的表现在人际冲突方面，比如急于证明自己的“三把火”烧得过猛，平行部门的消极、冷漠对待导致工作难以推进等。 第二个难题，企业家很容易对外部引进管理者产生“过快”的业绩预期和“过高”的能力预期。 “过快”可能表现为缺乏耐心、不愿意等待，希望新进管理者来之即战、战之即胜；“过高”则体现为将历史难题一股脑儿抛给新进管理者，理所当然地认为高薪聘请的外部人才无所不能。 进入一家新的企业后，新进管理者同样也会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期四个心理阶段。 当下的商业文化中，企业家容易出现“冲动”“非理性”的挖人行为，存在过于关注冰山上的光环，而忽视了冰山下的素质与价值观的现象。 比如，过于关注潜在引进对象过去的企业平台，而忽视了对候选人本身的关注；过于看重过去业绩，而忽视了未来发展潜能。 能否精准找到合适的新进管理者直接决定了其后期能否胜任以及被培养的可能性。德锐咨询基于项目实践研究，淬炼新进管理者3倍速培养模型。
选择外部新进管理者，除了看重已有的成功管理经历，我们更加强调未来的融入性和成长性。 从未来可成长性的需求看，冰山上有成功的团队管理经历，冰山下除了先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作外，还需要特别具备谦虚开放的特质。 成功的管理经历是冰山上筛选条件 在引进外部管理者时，企业更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候选人，这样才能在环境变化的情况下帮助组织调整实施策略、方法和节奏。 那么，如何考察成功的管理经历呢？企业可以在甄选环节可以采用行为事例面试法则，通过结构化的追问，深挖候选人过去真实情境下主导成功的管理提升项目，确认候选人解决问题的能力，从而识别成功的管理经历。 谦虚开放是冰山下筛选条件 新进管理者面临的是新的工作环境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持与包容。 我们发现为了更顺利着陆，新进管理者需要在短时期内掌握企业文化与价值观、战略规划与目标、产品体系与运营流程、企业制度规范及新的人际关系等，概括起来主要有两类：认知层面和人际层面。 认知层面：增进了解与信任 认知层面主要是解决“学习期”的信息不对称问题和文化认同问题。 认知既包括软性的、硬性的，也包括积极正面的、消极困难的。软性的方面，主要是指企业的愿景、使命、价值观；硬性的方面，是指企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等。 现实中，企业存在的真实问题，短期内候选人是难以掌握或全面掌握的。因此，企业在向新进管理者抛出橄榄枝的时候，除了传递积极正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通过正式的渠道分享企业遇到的实际问题和困难，从而为更为坚实的合作奠定信任基础。 人际层面：打开工作局面 在部门内部能否获得真正的权威认可，即在团队内部建立起个人影响力而不是职位赋予的权力，是新进管理者面临的第一个人际难题；从价值链或流程角度看，获得横向协作部门的支持是至关重要的。
第一步：真诚相待，增进认知 就像年轻的恋人一样，在结识初期尽己所能表现出最优秀的一面，恋爱后期或婚姻阶段的失败率比较高。 在新进管理者加入初期，企业家和候选人都善于将自己最优秀的一面展现出来，达到彼此吸引的目的，并未将真实的一面展示给彼此，最终会引发不切实际的预期。 造成这种局面，其中最为关键的原因就是缺乏真诚，由于信息不对称，双方掩饰了原本存在的深层问题。 因此，在新进管理者刚刚进入企业后，需要双方真诚相待，采取有效措施和方法增进互信，帮助双方建立相互的认知能力，避免因为信息的不对称带来的不必要障碍。 1. 文化浸染激发认同 企业文化的深植要避免停留在课堂宣贯上，需引入具有沉浸式、参与式、场景式的新方法、新工具，促进文化的浸染更加鲜活、文化的影响更加深刻。 万达学院：音乐拓展会 为解决新进管理者融入问题，万达学院曾巧妙地将企业故事、音乐拓展活动有机结合，收集企业发展过程中的员工故事，邀请相关人员进行音乐创作。 最后，新进管理者在融入员工故事的音乐会中倾听歌词，寻找有趣、真实的员工故事。寓教于乐，这些员工故事成为万达文化落地的重要载体之一。 2. 打通运营的脉络 在战略规划的分享方面，企业一把手要亲自参与分享，通过高度、深刻地呈现战略形成的背景、思维和过程，让新进管理者清晰了解企业的发展方向和关键路径。 产品方面，产品经理以场景化、故事化的方式分享产品的定位、特性、生产流程以及市场竞争力。 管理体系方面，企业的核心规章制度、行为规范等是将来影响新进管理者管理活动的关键影响因素，企业一把手可以通过“案例说法”的方式更加直观地传达，帮助新进管理者树立严格的制度意识和规则意识。 3. 呈现真实的问题 与其让新进管理者通过非正式渠道获得夸大的、片面的问题信息，引发震惊、失落甚至怀疑、放弃，企业家更应该敢于向新进管理者分享当前的真实情况。 如果坦诚告知企业真实情况后，新进管理者“认为不能接受或不能解决”而选择离开，那么对企业来说，这也是及时止损。 4. 兼容并蓄的融入 经过以上1~2周的融入期，新进管理者得以摸清着陆环境，理解企业文化内涵，熟悉企业运行规则与行事风格，并基于真实的情况建立全面的认知，进而有效调整自己的未来预期、行为方式和工作计划。 新进管理者若具备谦虚开放的心态，就更容易做到在对现行的文化、规则、人员表示尊重的同时，又敢于突破自己过去的思维、经验，实现价值观、行事风格、经验的融入。
第二步：建立关系，避免孤岛 为了避免新进管理者陷入人际孤岛，我们认为进入部门、协作部门是创建人际关系的两个重要突破口。 1. 为新进管理者寻找一位有影响力的引路人 分管领导或企业家一把手都是最合适的人选。通常，引路人就是新进管理者的思想导师，可以为新进管理者与团队的融合创造有利条件。 引路人是那些在企业内部并非依靠行政职务而是依靠独特人格魅力产生影响力的人。 之所以选择这类人，是因为一方面，他们的引导更能获得他人认可与支持；另一方面，引路人基于过往的成功经历，能够深入关注关键细节，确保新进管理者能够在重要环节符合企业的融入要求。 2. 创造跨部门理解互信的机会 比如，相互邀请平行部门新进管理者参加本部门的重要工作会议。这种方式既能让新进管理者了解上下游协同部门的工作内容、工作需求，又增进了相互之间的情感链接，为克服团队间的协作障碍，为平行部门管理者自我认知、相互认知提供了机会。 3. 创造机会激发新进管理者全局意识和利他精神 刚被任命的管理者急于树立管理威信，对于执行不到位的、提出异议的、拒绝服从的老员工甚至存在特殊关系的“皇亲国戚”的处理，往往寄希望于“杀鸡儆猴”“团队换血”。 威信的前提是信任，只有获得团队成员的情感信任、能力信任，才有可能树立真正的威信。 因此，在导师面谈环节，引路人需要提示新进管理者常怀利他之心，善于倾听；要了解团队员工的困难与需求，并给予真诚关心；帮助团队成员提升并在公开场合给予相应的尊重和表扬，不断拉近心理距离。 作为新进的部门管理者，需将部门工作纳入企业整体运行之中，明确本部门对于上游部门的需求是什么、对下游部门的输出是什么。 从利他角度而言，如何让上游部门清晰了解自己的需求并有效配合？如何让自己的输出能够更好地服务于下游部门？ 第三步：合理预期，赢得突破 忽视融入问题的企业家，希望新进管理者能够快速产生业绩，新进管理者也容易陷入“新官上任三把火”的冲动泥淖。因此，解决企业家和新进管理者双重的期望冲突非常关键。 深度沟通：激发优势，创造价值 之所以花费重金引进外部管理者，往往是因为企业面临的问题积重已久，已然成为亟待解决的痛点。这时更不能操之过急，企业家要以激励而非考验的方式去包容、激发新进管理者。冷眼旁观、压重担子只会增加着陆风险、冲击信任基础。 同时，新进管理者要以理性的思维，合理评估企业现状和资源情况，寻找能够发挥优势的价值空间，通过赢得早期的业绩（early wins）获取信任，建立自身的影响力。
第四步：全面评价，加速着陆 沃尔玛、西门子等诸多优秀企业，都会为新员工（含管理者）设置融入计划。 在融入计划中，企业致力于多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，并在过程中做好全面的评价、跟踪和反馈工作。 从融入计划的实施进程看，价值消耗期的第1~2周是学习的关键阶段。 企业培训部门要通过多种方式方法，让企业家、高管、核心骨干等参与文化活动，让新进管理者尽快学习企业的业务规划、产品体系、运营体系、管理体系，摸清着陆企业的环境全貌。 在前3个月里，新进管理者需要加速建立人际关系圈，避免陷入人际孤岛。 在此期间，人力资源业务伙伴（通常指HRBP）要每周关注新进管理者融入情况并将信息及时反馈给导师，导师则每个月要与新进管理者做一次发展面谈，关注新进管理者的心路变化，答疑解惑。 通常，在“价值消耗”期结束之前，即融入期的第3个月末，可以让平时交集密切、接触更多的下级、平级、直线经理和导师参与评价，即围绕素质项、文化认同、人际融入，对新进管理者进行360度评估，然后在评估的基础上做集体评议，如发现新进管理者关键素质不合适且难以改变的，要提前结束劳动关系以及时止损。 如果新进管理者通过“中期评审”，则要做一次正式的发展面谈，就新进管理者的优势、待提升点、下一步工作建议等做全面的反馈。 同时，企业家或思想导师要与其做一次深度沟通，就如何在价值创造期的早期业绩突破命题上达成明确共识。 在后3个月内，要及时关注新进管理者的业绩目标实现情况，并提供合理范围的支持。 临近转正节点，人力资源业务伙伴需要组织企业家、高管、导师参加新进管理者的转正评审会议，综合考查其素质能力、工作能力和业绩实现情况。 而试用期转正成功，则标志着新进管理者初步融入成功，实现了在企业内部的安全着陆。 总之，我们认为企业在发展过程中要根据自身需求适时引进外部管理者，作为企业人才供应链建设的新鲜血液补充。 选择合适的新进管理者是安全着陆的前提，企业应重点关注冰山上的管理经历和冰山下的素质潜力，尤其是新进管理者是否具备“谦虚开放”的特质。 在新进管理者加入的前6个月，企业要重点通过认知、人际、业绩、反馈四条线全面帮助新进管理者安全着陆。 END 作者 | 李祖滨，德锐咨询董事长，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《重构绩效》《人效冠军》等书。李锐，德锐咨询高级合伙人、人力资源总监。 编辑 | 智慧云董事会，定位于'高成长企业的外部董事会'，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。 |
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