 组织通常会用KPI对管理者进行薪酬以及能上能下的考核。 但在实际操作中，组织对管理者的评价并不是完全依赖KPI，最终还要看管理者有没有价值贡献？ KPI达成得好，不代表管理者有价值贡献，影响KPI达成的因素还有可能有以下三个方面： 第一，客观因素，比如市场环境的变化； 第二，KPI制定本身的合理性。 第三，运气成分，比如前任负责人贡献的延续。 因此，管理者始终要盯着价值贡献去干，而不只是盯着KPI指标干。 如果组织所有人都盯着指标干时，组织就很危险了，每个人都为了达成自己的KPI数据，相互博弈，粗暴管理，甚至造假数据。 KPI指标只能作为员工评价的一个维度，而不是全部维度。除了KPI结果，通常组织还会结合工作过程项给管理者贴标签。 结果和过程形成一个二维四象限图，于是管理者就被贴上四种标签： 标签一：KPI结果好，过程不好。 结果好，也许只不过是你运气好罢了，也有可能你只会做指标，管理者价值并没有体现。 标签二：结果不好，过程不好。 长期贴上这个标签，那你可能就是组织淘汰的对象。 标签三：结果好，过程好。 这就是组织认定的优秀员工，不过只有你能持续贴上这个标签，才能证明你有贡献，短期来看，结果好和你的过程好也未必有直接的关系。 标签四：结果不好，过程好。 这个标签的管理者会得到宽容，组织会给你时间，不过当你长时间结果不好，那要反思一下，过程是否做对？ 做的好，并不一定做的对。 结果和过程两个维度，再加上长期和短期两个维度，差不多能全面评估一个管理者的价值贡献。 只有长期过程好，整体结果持续变好的管理者才是真正对组织有贡献的人。 逻辑是简单，不过，当组织对管理者的过程进行评价时，发现，多数情况，过程做得好不好？很难衡量！不像KPI的结果，可以用数据来体现。 于是，组织只有在事后对管理者进行复盘，事后来看，管理者有没有贡献？有哪些贡献？一目了然。 当组织不明确告诉管理者具体要做什么、不做什么、要做成什么样的时候，管理者就有很大的自由发挥的空间，但代价是凡事要自己思考，要自己规划，不仅要自己解决问题，还要自己定义问题。 管理者如何规划自己的工作才能确保自己在组织里有价值贡献呢？可以参考: OKR目标管理法。 因特尔和谷歌公司也遇到知识工作者价值评估的困惑，于是他们发明了0KR目标管理法。 0KR是英文“Objective & Key Results”的缩写，即目标与关键结果。 组织里每个人都自己定目标，这些目标的实现要对组织目标的实现有贡献。 比如，组织的目标是要提升市场占有率，业务部定了一个目标，要抢夺100家竞对客户。 关键结果，就是对目标的再细分，要抢夺100家竞对客户，你要做哪些具体的、有结果、有时限、可交付、可呈现的事情？比如： 关键结果一：8月5日前完成竞对线索的收集。 关键结果二：8月8日前完成价格方案的制定与发布 关键结果三：8月10日前完成团队的动员会议的召开。 ....... 当然，你的目标不一定是100家竞对客户的抢夺，可能是做一场有影响力的促销活动。 关键结果一：促销活动方案的制定与发布 关键结果二：促销活动的动员会议； 关键结果三：终端客户的沟通； ...... 你看，OKR其实也不神秘，就是目标的分解和落地计划的制定，但这里的目标和KPI制定的指标不一样，关注的是组织的目标实现，关键结果就是实现目标要做的一些有结果、可交付、可呈现的事项。 使用OKR目标管理法，还有一个心法，就想一想当你在月底、季末或者年底做绩效呈现的时候，你会怎么去写？有哪些工作的亮点可以呈现出来？如果找不到，不如现在就去搞点事情。 管理者要有价值贡献，你就要搞点事情，就像政客上任，都想要搞点可以拿得出手的政绩，以证明自己的价值。 组织里的管理者，也要常常想一想，当哪一天你不在公司了，你的一些影响，能否继续传承下去？  |
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