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深潜DeepDive特别邀请到中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、管理工程博士宋志平老师为大家讲授其最新经营管理思想“三精管理”。 宋志平老师推崇专业主义，做企业重用“痴迷者”，其本人同样是一位管理科学的“痴迷者”。从中国建材集团、国药集团两家“世界500强”企业的“双料董事长”到如今的“双料会长”，从做企业的“运动员”到培养新企业家的“教练”，宋志平老师多年致力于实践探索做企业的基本规律。“三精管理”即是他做企业、研究企业逾40年的核心经营管理思想凝结，聚焦“组织精健化、管理精细化、经营精益化”三大维度共十二个面向，以“治理规范化”界定作为社会子系统的现代企业本质开始，以“价值最优化”展望企业如何掌握定价主动权、发挥产业和专业优势以创造更美好的社会做结，以“治理规范化”界定作为社会子系统的现代企业本质开始，以“价值最优化”展望企业如何掌握定价主动权、发挥产业和专业优势以创造更美好的社会做结，形成“三精十二化”的正向完整循环。 同时，作为央企混改的先行者、国企改革发展40年来重大事件的重要参与者，宋志平老师深谙企业改革与转型之道。面对当下新经济转型等众多挑战，宋志平老师倡导在过剩经济背景下推行新的盈利模式——“价本利”，通过价格本身的经营，实现行业健康发展和企业有效成长。 以下为课程内容节选整理，经宋志平老师审阅后发布，希望为身处转型当下的企业家和读者带来力量与启发。
当前是一个从高速增长向高质量发展转型的时代。同时又受到逆全球化、美联储加息缩表和国内“三重压力”等大环境影响，今年做企业大家都很难。 有人问我对现在的形势是悲观还是乐观？我想悲观情绪没用，盲目乐观也不对，怎么办呢？还是要“务实达观”。一是要务实面对困难，困难是客观的，不可否认；二是在最困难的时候，困难也就快过去了，这是规律，是辩证法；第三要看到成绩看到光明，还是要全力以赴解决困难。过去几十年我们就是在不停解决困难的过程中走到今天的。 怎么解决呢？“临渊羡鱼不如退而结网”，我们还是要回到本源，回归常理，练好做企业的基本功。这时候我和大家分享“三精管理”，希望对大家做企业有所帮助。
组织精健化 “三精管理”第一精就是组织精健化。21世纪的竞争是组织质量的竞争，比如大家在这里参加赛艇比赛，就是一个组织团队而非单个人的竞争。企业的自发成长过程有一定盲目性，要么长不大，要么长大了却容易得“大企业病”，所以企业在成长过程中也需要像果树一样不断“剪枝”，建立精干高效的组织体系。组织精健化解决企业在成长过程中的组织竞争力问题。 一、治理规范化 首先是“治理规范化”。治理不是管理，管理以降低成本、提高效率为目的，强调管理层的内部控制。治理以防范风险、提升公司价值为目的，强调投资者和经营者、决策层和执行层的行权规范。 中国的治理文化还有待进一步提升，亚洲公司治理协会 (ACGA)有一个双年度《公司治理观察》报告，亚太地区一共12个国家和地区，2021年发布的报告中中国大陆的排位并不靠前。可见我们的文化对治理的理解与重视度都不太够。但如果我们要建立一家现代企业，组织质量是基石，治理更是基石中的基石。好比盖房子，治理就是先把房子的基础设计做好。 公司治理中最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。哪怕这公司100%由你注册出资，它也是一个独立的法人实体，其财产权受法律保护。母公司与子公司、公家与个人要分清。 公司治理第二个重点是董事会。伟大的公司需要伟大的董事会。董事会由股东大会选举产生，而一经选举，董事会有一定独立性。董事是独立身份，一人一票制，他签字是负法律责任的。不是为股东负责，而是为公司负责。我们说“有限公司”，指的是股东为公司负有限责任，但董事对公司负无限责任，甚至刑事责任，在这方面我们都应该重视。 公司治理第三件事，我们说好的公司要有好的机制。机制就是企业效益和经营者、员工利益之间的关系。有关系就有机制，没关系就没机制。 我36岁刚当北新建材厂长的时候，好几千人的大型企业发不出工资，员工都很冷漠。工人们说我们好几年没涨过工资、没分过房子了。后来我就弄两个气球飘带挂在工厂上空，一个写着“工资年年涨”，一个写着“房子年年盖”，工人一看都挺高兴。当时的热烟炉经常灭火，工人们就说咱请新厂长来点火，把我从办公室里拉出去点火。我把火把扔到炉子里，给大家说了一句话，我说其实我最想点燃大家心中的火，如果大家心中没有火，炉子火就会灭了。结果我当厂长第一年炉子火一次也没灭，他们就说宋厂长真神，我说不是我神，是大家有了责任感。 所以我们说做企业不能只看到厂房、土地、设备、现金，最终要看到人，最终要看到人的心。好的机制要能点燃员工心中的火。其实谁能调动人的积极性，谁就找到了做管理的真谛。 过去我们一直讲激励机制。这些年随着共同富裕等基本观念逐渐深入人心，我觉得机制也应当升华成共享机制。“共享机制”看起来是个新东西，其实清朝的晋商用的就是共享机制，年底分配时，金融资本即东家分50%；人力资本分50%，其中账房先生和掌柜，相当于今天的管理骨干分25%，员工伙计们分25%。我想，晋商的崛起与他们的机制密不可分。中国企业里有很多机制做得比较好的例子，比如民营企业华为的“财散人聚”，地方国企万华化学的科技分红和员工持股，央企海康威视的员工持股、限制性股票计划和跟投，都能促进企业和员工的共同发展。 二、职能层级化 组织精健化的第二化是职能层级化，企业做大以后，每一个层级要有不同的职能。过去老讲集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂这些执行单位是成本中心。那么，在集团这个层面我们要有决策高手，在利润平台我们得有市场能手，在成本这一层面我们得有成本杀手，把它分开。 其实企业乱一般就乱在两点：第一行权乱，不知道这企业该听谁的，我们用“治理规范化”解决；第二投资乱，层层都在投资，授权混乱，最后不知道自己有多少个公司。如果把层级分开就能管住投资。管住投资企业就不会大乱。 三、平台专业化 第三化是平台专业化。这要求我们每一个业务平台都要是专业的。中国建材相当于一个体委，下边是各个专业队，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维。让他们长期地、专注地去从事这一个行业。最后他们都能成为这个细分领域里的头部企业。如果你要让他们什么都做，多面手，那他们没有一个能做好。 事实证明，这些年像北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛等等都做成了一个领域里的单打冠军，都在它这一领域里面做到了世界第一位。做企业要秉持长期主义、专业主义、务实主义。 做专业化平台需要“痴迷者”。我在选人上主要关注两点： 第一，选人格厚重的人。德才兼备、以德为先。明朝思想家吕新吾说过，深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。这里讲的分别是人的德行、勇气和能力。三者其实都重要，但最重要的还是人格厚重。 第二，寻找“痴迷者”，就是要有专业精神，干一行爱一行，踏踏实实做事。稻盛和夫说当年他做企业，聪明人都跑了，留下的那些看似木讷的人却做成了世界500强，木讷的人就是踏踏实实做这个行业的人。做企业好比马拉松比赛，能笑到最后的人一定是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。他自己专业的事、行业的事、企业的事必须搞得门儿清，这样的人就是“痴迷者”。 四、机构精干化 第四化是“机构精干化”。企业有其成长的逻辑，在成长过程中，稍有不慎就可能得大企业病。什么叫大企业病？六大特征：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控。 机构精干化就是要不停“剪枝”，要控制层级，控制机构、家数，还要控制冗员。很多企业会盲目成长，层级越来越多，十几个层级都有。我们做过“传话游戏”，如果十几个人去传话，大概率会信息失真，企业也一样。所以，我们说做到三级为限，其实有时候企业发展三级往往做不到。但是，控制在四五级，不能再多了，再多就会引起效率降低。 同时要打造学习型组织。这不是说让大家都去读书或追求高学历，组织的深度互动和交流才是学习型组织的重中之重。所以我主张企业要把各种会议开好，因为会议是一种非常有效的沟通交流形式。“磨刀不误砍柴工”，通过面对面的沟通交流、总结反思，可以让这个团队统一思想，加深对企业经营思路的理解。
管理精细化 “三精管理”第二项是管理精细化，“精者质量，细者成本”，管理要精细到每一个过程和工作岗位。这也是基础中的基础。不管技术多么高，不管什么样的新经济，如果忘记了质量和成本这两个最基本的东西，都会失败。这是我们的基本功。它解决的是成本竞争力的问题。 一、管理工法化 为什么讲到管理工法呢？我们这些年学了德鲁克、明茨伯格等不少理论，但是日本人不大学理论，日本人学方法论。日式管理有三个特征：一是现场管理做得好，工厂永远干干净净；二是全员参与，管理一直处在不断改善中；三是注重方法，长期坚持运用5S现场管理、TQC、定置管理、看板管理、零库存等方法。 工法不是系统地讲理论，而是针对一个流程、一件事，推出一些便于操作和推广的实战方法。日本搞了很多工法，工厂里的班组长都明白，都按照这个去做。所以，日本创造了非常好的管理，有非常好的产品。 我最近去宁德时代，大家知道宁德时代做得不错，虽然现在股票有点回调，但是电池他们做得最好。为什么做得最好？大家说他们技术很高，其实最重要的是管理，他们用了一套工法，叫极限制造。 过去我们讲六西格玛，这是摩托罗拉创造的，后来杰克·韦尔奇搬到了GE，我们也学习。就是对产品缺陷率控制在百万分之一。但是，宁德时代的极限制造要控制在十亿分之一，1个ppb（part per billion）。因为宁德时代平均1.7秒产出一个电芯，两分半产出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，它必须保证电池不能过度发热，不能燃烧爆炸，这样才能够有市场。 二、成本对标化 成本是“管理精细化”的“细”之所在。其实要降低成本，比较简单的方法就是对标。谁做得好，包括一个企业里边谁做得好就和它对标，这是数量对比的一种管理方法。比如，想减体重怎么办？每天称一称，早一次，晚一次，自然体重就降了，因为你反复对标。你发现自己今天长了0.2公斤，又胖了，晚上少吃点，其实这就是对标优化。 三、质量贯标化 质量是“管理精细化”的“精”之所在。为什么要贯标化？质量的控制不是说我们最后通过检验员把废品检出来，因为那时候已经造成巨大浪费，要进行全过程、全员的管理，这就是TQC。我们还有一些管理的方法，像ISO9000，以及现在用的卓越绩效模式PEM。质量管理不是严和宽的问题，也不能光讲道理，而是有没有方法的问题。国际上如果有系统的标准我们就贯彻系统的标准。 质量管理是一项长期、细致的工作。20世纪80年代，我去美国的超市，发现中国制造的产品都被放在地上的筐里，上不了货架；现在再去看，中国制造的产品很多被放在货架上，琳琅满目，这是我国企业40多年来在质量控制和质量管理上不懈努力的结果。 四、财务稳健化 做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。所以我最初讲的是“现金为王”。财务三张表：资产负债表、利润表、现金流量表，三张表都非常重要，最重要的还是现金流量表。 现金流量表里最重要的是经营活动现金流净额，也就是一年下来，企业在经营活动里支出多少钱，进来多少钱，是不是真的赚到钱了，这是关键。企业出问题往往出在现金流上，资金链断了，企业才最终死亡，如果资金链没断，企业还有可能有机会。 管理精细化最基本的两件事是质量和成本。但成本是刚性的，而且是边际效用递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度如果再继续降低成本是会以牺牲质量为代价的。怎么避免这种现象呢？我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优飞轮策略。企业有好的技术，可以保证产品质量，好质量带来好客户，有了好客户一般就有比较好的价格，有了好的价格就有好的利润，有了好的利润就可以拿出更多资金投入研发，又带来新的好技术，一个飞轮转起来，越转越快，这企业也会越做越好。
经营精益化 组织精健了，管理也精细了，是不是企业就一定好呢？不见得。即使成本等于零，也不见得在竞争中成功。 问题出在哪儿？就在于今天我们处在不确定的环境中，对企业来讲，要学会从管理到经营。要在不确定性中做出正确的选择。“三精管理”要说简单就两句话：一是做正确的事，二是正确地做事。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。经营精益化解决可持续盈利能力的问题。 一、业务归核化 经营精益化首先是“业务归核化”。聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。 一是突出核心业务。非核心业务不赚钱的原则上应该舍弃，不要让它有出血点。二是打造核心专长。三是精耕核心市场。我们叫市场话语权。企业要清楚核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大对相应市场的投入，以获得最大回报。四是抓住核心客户。企业有没有忠诚的核心客户？能不能列出前十家大客户是谁？尤其作为企业一把手，要关心客户，还要亲自做客户工作，不要认为这个客户只是销售员的客户。 二、创新有效化 创新是企业经营的一个核心，能够增强企业的竞争力和活力。但创新又极具风险。我们不是为创新而创新，要进行有效、有目的和有质量的创新，不要脑子一热就盲目创新。 创新有模式可循，我归纳了五种模式： 1）自主创新。原始创新和独立创新都属于这个范畴，自主创新投入和难度都很大，像一种新药的研发，过去大约需要10亿美元，现在平均需要26亿美元。 2）集成创新。集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。 3）持续性创新。企业中大量的创新都属于持续性创新。 4）颠覆性创新。颠覆性创新大多是15-20年左右发生一次。企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。很多领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。 5）商业模式创新。商业模式创新就是发现新的价值创造方式。企业创新不一定都要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新。商业模式创新就是零科技创新。 三、市场细分化 其实今天我们不少行业都有过剩。过剩怎么办？要不要转行？我认为转型不是转行，除非这个行业彻底消失了。但像水泥行业，一年还卖24亿吨，这么大的一个市场，只是说过剩了35%，转到另一个行业，另一个行业里可能过剩40%，而且还不熟悉，怎么办？ 如何在原来这个行业里边，在过剩的情况下，甚至在经济下行的情况下还能够取得效益，这该怎么办？就是要进行市场细分，产品细分。 四、价值最优化 首先是定价，很多人认为产品定价由市场决定，是客观的。但事实上，市场价格往往是由卖方之间恶性竞争形成的不合理低价，结果导致全行业亏损，没有一个赢家。所以我认为做企业应该主动掌握定价权，而不是被动地适应定价。 另一方面，要从“量本利”到“价本利”。过去我们讲“量本利”，就是通过大规模生产，降低每个产品单位的固定费用，从而降低成本。但在过剩经济背景下，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约。生产10万辆汽车都能卖出去，生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会占用大量流动资金。这个时候“量本利”失效，怎么办？要“价本利”。稳定价格，降低成本，取得利润，能保量就保量，保不了量可以适当减量。在“价本利”理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。 企业要实现价值最优化还要积极承担社会责任。好的公司不仅要创造经济效益，还要充分发挥产业和专业优势，在环境保护、绿色发展、脱贫攻坚等方面发挥引领作用。对企业来说，如果在环境保护、社会责任方面表现出色，外部环境会变好；如果把利益相关者的利益照顾好了，内部会很有积极性。这样的企业才有更强的创新能力和竞争力，最后获得更多的效益，企业走得更远，然后再回馈社会，对所有者来讲也是最好的结果，这是一个正向循环。 【结语】 2012中国经济年度人物颁奖大会上，郭鹤年老先生当时得了终身成就奖，讲了这么几句话。 他说做企业，第一要专注，就是像“痴迷者”一样，做一行爱一行。第二要有耐心。我常说，把一个企业做好需要10到20年时间，想做到极致需要30年以上，大家说宋总怎么算出来的？我说不是算出来，是做出来的。北新建材、中国建材都做了40年以上了，做一张石膏板、一根玻璃纤维，做了四五十年才能做到极致。第三 “成功也是失败之母”。我们以前讲“失败是成功之母”，但他认为成功有时是失败之母，因为成功了就容易自大，这正是大企业为什么会倒下的第一阶段。第四有了财富要回馈社会，越多越好。这是他10年前讲的，现在依然适用。 这也是“三精管理”希望传递出的精神。同时我希望三精管理能成为做企业的一个开放系统，大家能结合自己的企业，创造出适合自己的管理思维和管理方式，适合自己的“三精管理”。（完） |
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