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当前，世界百年未有之大变局加速演进，中国经济总体企稳回升，但也面临不确定因素。2023年，后疫情时代下，企业如何应对新形势和新挑战？企业如何做好战略规划及解码？如何调整战略思路和经营方式？ 2023年2月，参加CANPLUS邀请多位重磅嘉宾深度解析企业在新变局之下的战略与管理之道。在此前的参加CANPLUS“开年第一课”中，全国政协常委、中国中化集团原董事长、党组书记宁高宁为我们全面解读了战略和执行的构建逻辑（点击此处了解参加CANPLUS开年第一课内容）。此外，我们还邀请到了中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平，带来了题为《变局下的企业战略和管理》的分享，深度剖析企业战略规划和经营管理的底层逻辑与路径。 宋志平深耕国企40年，从技术人员一步步成长为央企的领导人，推动了8家央企重组，上千家民营企业混改，并带领中国建材集团和国药集团两家企业双双跻身世界500强。基于长达40年的企业经营实践，宋志平开创了“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等企业思想体系，被企业界推崇为“宋志平模式”。 以下是我们整理的课堂演讲内容精华部分，希望对你有所启发。 
做企业无非就是两件事，一是经营，二是管理。经营是做正确的事，管理是正确地做事。
经营的核心是战略，战略的本质是取舍，做什么和不做什么同样重要。战略的真正目的是赢得竞争优势。企业的领导一定要研究战略。因为战略赢是大赢，战略输是大输。关于战略，我总结了10条，前半部分是公司层面的战略，属于优先级战略，后半部分是业务层面的战略，关乎每个业务应该怎么做。1.多元化还是专业化？ 企业发展到底是多元化还是专业化，一直以来人们都有不同的看法。在工业化早期，大多数企业走的是专业化道路。随着经济的迅速发展和机会的不断增多，不少企业开展多元化业务。但随着市场竞争日益激烈，更多的企业无法分散资源，只有集中精力回归到专业化道路上来。今天确实也有多元化做得好的企业，但是少之又少。中国建材和国药都是走的专业化路线，建材集团只做建材，国药只做药，但是如果细看，建材里边还有不同的产品，比如水泥、玻璃、新型建材、新材料等，这就是我讲的“有限相关多元”。“有限相关多元”还得有主有辅，企业要突出主业，然后在其基础上再发展一些相关业务。我们在制定发展战略的时候一定要考虑到，你做什么、做多少，你有多大能力，做多大的事情。我本身是个专业主义者，任中国上市公司协会会长四年来，我发现上市公司出的问题绝大部分是出在偏离主业、盲目扩张上。做企业要重视业务焦圈化。如果画一个十字线，从横向来讲，企业的业务不能太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。关键要抓四个核心，就是核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。在各种诱惑面前，企业要始终保持清醒头脑，要更有定力，坚守主业，心无旁骛地做好主业。做企业要聚焦，这是我多年下来的经验。惠普创始人戴维·帕卡德认为，大企业的衰败大致可以归结为三个原因：第一，人才成长的速度跟不上企业成长的速度；第二，企业的衰败并不是因为没有机遇，而是因为它遇到的机遇太多了，什么都想做，最后一事无成；第三，企业的衰败不是因为它没有创新，而是因为它的创新能力太强，以至于什么都想尝试一下，最终把战线拉得过长，导致衰败。吉姆·柯林斯在《再造卓越》这本书里提到公司的衰败分为五个阶段：第一阶段，狂妄自大。一旦公司取得成功，就容易在光环下“失聪”。公司领导人逐渐懈怠下来，认为“我们的成功缘于我们采取了某些措施”，却忘记了成功的关键因素在于他们理解为什么要采取这些措施，以及这些措施在哪些情况下将会失效。理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代，为衰败埋下了祸根。第二阶段，盲目扩张。这其实是第一阶段的延续。公司忘记了其成功的本源，盲目进军没有把握的其他领域。公司领导人一味追求扩大企业规模、加快企业发展速度，由此博取更多的赞誉，但实际上他们是不自量力。第三阶段，漠视危机。在这一阶段，领导者漠视负面信息，并将挫折归咎于外因，不愿意承担责任。他们冒着巨大的风险行事，全然不顾由此可能造成的后果，于是将公司带入了第四阶段。第四阶段，寻找救命稻草。公司领导人鲁莽地采用未经检验的战略或盲目推出新产品，希望力挽狂澜。这些措施短期内可能会有一定效果，长远来看却并不能挽救企业于水火。第五阶段，遭人遗忘或濒临灭亡。公司财务系统和企业精神已经完全崩溃，领导者放弃了最后一线希望，巨人就此成为历史。至于公司衰败的过程，可能会持续长达十年，也可能只需一年。2. 有机成长还是无机成长？ 企业的逻辑就是成长的逻辑，不成长的企业就会衰亡。企业的成长有两种，一种是自身有机的成长，一种是兼并重组，也叫做无机成长。我们要把无机的重组变成有机重组，需要把握以下几个原则：1.重组要服从战略；2.重组要有明显效益；3.重组要有协同效应；4.风险可控可承担。重组完成后的关键在于整合，包括：业务整合，机构整合，管理整合，文化整合。其中最难的是企业文化整合。当年中国建材重组上千家民营企业，我们在整合上下了很大的工夫。大家经常问我，当年是怎么把那么多的民企重组在一起的？这些企业凭什么跟着你？我的办法就是“三盘牛肉”。奈斯比特在《定见》这本书里写道，要变革必须端出牛肉来，没有好处就没有人跟着你。所以我当年在收江浙沪企业的时候，提前准备了“三盘牛肉”：一是给予公平合理的定价；二是民营企业可保留一定股权；三是吸引创业者成为职业经理人。就用这个方法，我们把江浙沪一带的150个水泥厂重组起来了。后来国药集团重组六百家民营企业也是这样。这两家公司现在都做到了千亿级别的收入。3. 自主创新还是集成创新？ “创新”这个词最早是由熊彼特提出来的，他认为生产要素和生产条件的新组合就是创新。创新分为很多种，包括组织创新、市场创新、技术创新，产品创新等，但核心还是技术创新。我想重点讲一下自主创新。自主创新包含了原始创新和集成创新。原始创新时间长，投资大。今天是科技竞争时代，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只能靠自我研发。尤其大企业要多投入自主创新解决“卡脖子”问题，像碳纤维、芯片、新药研发都是靠自主创新。集成创新是开放式的创新，也就是把各种创新要素结合起来，吸纳海内外资源为我所用，既有借鉴，也有自我创新，像极狐电动车和京东方的液晶显示面板都是集成创新的例证。企业到底要走哪条路线，研究清楚很重要。4. 从质量强国到品牌强国 最近国务院出了一个关于质量强国的文件，提到要打造质量过硬、优势明显的中国品牌。我们国家要做制造强国和质量强国，其实核心还是要成为品牌强国。改革开放初期，我们曾提出“用市场换技术，用市场换资本”，当时有它的合理性。但现在看来，市场的核心是品牌。中国是一个很大的消费市场，但是这么多年来我们自己的知名品牌不多，基本上是洋品牌的天下。做品牌，首先是质量，其次是设计，最后是自信心。现在的90后都崇尚国潮，表明大家对国产品牌的自信心在加强。安踏和格力就是中国自主品牌的典型代表。企业一定要重视品牌这件事，而且最好是由一把手亲自抓品牌。 5. 企业需要什么样的人才？ 公司层面的战略，最重要的就是人才战略。如果人才的成长跟不上企业的成长，企业就会衰退。在企业发展过程中，有四种人才特别重要，分别是具有企业家精神的企业家、具有科学家精神的技术人员、具有悍马精神的营销人员和具有工匠精神的工人队伍。格力之所以能在市场竞争中取得好成绩，得益于公司有个百折不挠、勇往直前、有斗争精神和悍马精神的企业家董明珠，有13000人的技术团队和几万名现代工匠。我在中国建材和国药任职期间发现了不少企业家。我选人的标准很简单，一个是看他有没有好德行，一个是看他是否一心一意做事情。一个人如果认真做一件事，没有做不好的。我不喜欢万金油式的干部，好像什么都懂，却什么都说不清楚。说完了公司层面的战略，接下来我来讲一讲业务层面的战略。我总结了五条重要的业务战略，分别对应市场、产品、竞争、价格和协同五个维度。市场是企业的命根子，做企业归根到底做的是市场、是客户。当前，我国市场已经发展成为一个大市场，我们的市场战略必须调整成“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进”。企业一定要构筑自己的核心市场，研究产品的细分市场到底是在国内还是国外。迈克尔·波特有一个经典的战略，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。过去我国制造业处于中低端，只能走低成本、大规模、低价格路线。但是现在我们的制造业从中低端迈向高端，党的二十大报告也强调要推动制造业高端化、智能化、绿色化发展。要迈入高端，企业一定要走差异化路线，把价钱卖出来，把品牌做出来，不能只是简单地靠规模降成本随着环境、技术和客户要求的变化，管理学中又出现了超强竞争、瞬时竞争的概念。我认为它们的本质其实是动态优势。在瞬息万变的市场环境中，我们要快速改变战略，适应市场，同时战略要层层落地，细化分解，不能大而统之。企业最重要的就是价格，很多人说价格是由市场定的，其实则不然。赫尔曼·西蒙在《定价制胜》这本书里提到，定价定生死，企业应该掌握定价的主动权，不要轻易降价。因为一旦企业开始降价，它的竞争对手也会跟着降，几轮价格战下来，最后企业就没钱赚了，必死无疑。现在是过剩经济，企业应该稳价、保量、降本，最终取得利润和优势。行业要健康发展，企业就不要打价格战，要走价本利的道路。过去讲“量本利”，现在是“价本利”，一字之差，但是完全不同的经营思想。 我经常听到企业抱怨说竞争带来的两个问题，一个是，低价中标导致供应商的价钱被压得很低，甚至活不下去。另一个是，无底线的杀价竞争破坏了整个市场生态。所以企业除了会竞争，还得会竞合。企业内部叫协同，外部叫共生。过去打仗，把同行当冤家，但实际上同行也是利益共同体。所以企业不仅要研究内部各单位之间的协同效应，还得看到行业内的利益一致性。
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