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管理恰到好处，就是此时无声胜有声。 ——爱尚心语 什么样的管理，才称得上是上乘管理、高端管理？那就是管理者不干，下属还能快乐地干。 由管理者“不干”出发到下属“快乐地干”结果实现，或者说因下属“快乐地干”而使得管理者可以“不干”，两者之间已经形成一种默契：随时遇见。 管理者在岗，下属遇见的是有形的能力，目标清晰、方法得当地干；管理者离开，下属遇见的是无形的魅力，心照不宣、心甘情愿地干。 正所谓，无遇见，不默契！而管理当中的随时遇见，亦需随处可见！
清晰的目标，如同一只企业里面隐形的指挥棒，总能让全体上下员工看到，每一步往哪走，可以达到什么样的程度，进而形成一种内在的吸引力。 有这样一侧例子：1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个叫费罗伦丝·查德威克的43岁女人准备从太平洋游向加州海岸。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到…… 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 公司经营也是一样，将企业的使命和愿景与员工切身利益相关联，比如，年终奖、奖金、旅游等福利，都与员工个人能否达成公司业绩目标挂钩。 否则，只是让员工一味地工作、工作、再工作，机械式往前走，走到哪里，走到什么时候也不明确，迟早会让员工陷入迷茫的状态而失去对手头工作的兴趣，进而放弃现有的岗位。 有了具体、清晰且可行的具体的目标，才能让员工为了实现目标而自上发条，自加动力，很自然地与公司达成一种配合与默契，为遇见未来更好的自己而努力工作。
一个好的企业，无论规模大小，背后肯定有一个支撑每名员工的信念、道义或者操守，即使没了外在的束缚，也能保持内在的坚守。 瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。 为彻底摆脱并解决这一现状，总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访，结果，各业务代表均不同程度地强调因环境因素而无法完成各自的销售任务。 正当他陷入不知如何破局的情景时，接替上一位替公司员工们擦鞋的下一任小鞋匠所做所为，给他带来了极大的启示。 工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同，但继任小鞋匠却干得有声有色、快乐无比且每当顾客给他5分钱时，他会满带笑容地说一句：“谢谢”，阳光般地状态，将顾客更加愿意为小鞋匠支付更多的报酬，使他的生意越做越好。 而上一任鞋匠，则悲观失望，心情不稳定当顾客给他5分钱时，他也不会说声“谢谢”。因此，他的顾客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸……所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。” 为此，总裁查菲尔将两位小鞋匠截然不同的遭遇讲给了公司所属的所有销售代表，并将“面带微笑”，“期待成功”，“走向成功”做为公司文化而传统下来。 这一举动激活了所有销售代表颓废的心境，从此，濒临倒闭的公司慢慢地走上了强盛之路。 公司文化对外是隐形名片，对内是潜在规范。它会使得员工在大是大非面前，有明确的判断标准，从容地站稳立场。
《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的成本。 不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而使管理成本严重增加。 在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣，在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的企业发展策略和建设性意见来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。 倘若，领导在授权以后对员工不信任，横加干涉，则会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性得不到发挥。一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性循环。 因而，充分信任下属，敢于大胆授权，在一定意义上就是在赋能，当下属的工作积极性真正调动起来后，下属就能发挥能动性，独立自主地按照公司所提要求完成好任务，根本不用刻意地去管理，这样反而会画蛇添足，自寻烦恼。
对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉80%甚至90%。领导的本质就是追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。 为了更好地鼓励上下沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话等等。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。 同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 它使得上下级之间很好地消除了隔阂，增进了相互理解，工作当中也更容易，相互配合，形成合力，将原先的“你说我听”的机械式管理，变成了现在的“你说我说一起完成”的通力式合作。 现实当中，职场管理人士都会有“10次跑偏的说教，不如一次走心的沟通”这样的类似的体会。 实际上，管理者在群众中的威信，也往往是从反复有效的沟通而来，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用，沟通到即能做到，沟通好就能做好。
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