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大家常说“做人力资源工作，就是做未来”，但做未来，不是设计未来，我们要尊重公司现实的基础上，去顺应未来，支持未来。当下我们做人力资源工作存在一个“度”的问题：如果人力资源工作过于粗放，很难满足业务更精细化的需求，导致工作被动，事后救火，焦头烂额。如果人力资源工作颗粒度太细，一方面会造成业务部门很难协同，有时不是业务部门不配合，而是不知道如何配合，或配合质量满足不了预期，最终落得个“东施效颦”；另一方面也会造成人力资源的管理成本过高，很容易陷入“精确的模糊”那种专业陷阱，短期效果不明显，价值认同度较低。我们宁要“模糊的精准，不要精准的模糊”，前者是方向策略，后者是专业深度。针对这种状况，人们习惯地把人力资源从业者在不同状况下划分三种职业状态：
为什么会出现前面两种过犹不及的情况? 01 关注点不一致
HR习惯上来就搞体系，并把人力资源体系建设的完善程度作为自我价值评价标准，而实际上，公司关注的是人力资源对业务的支持度，而不是体系的完善度。体系再完善，如果不能及时有效地支持业务的话，也是枉然。 体系的完善度与业务支持度并不一定是正相关的，比如业务部门困境没有得力干将干活，而你的关注点却是建薪酬体系、绩效体系，任职资格体系，还规划如何建企业大学..... 02 业务认知不够 我们多数HR的业务认知深度不够，认为只要懂业务流程及产品知识就算是懂业务，其实那只是帮助我们与业务部门进行有效对话，还需要我们了解外部市场环境，客户需求、竞争格局、行业发展趋势，才能更深刻地理解公司的业务战略、产品研发战略、自身的商业模式、核心竞争力，才能做到知其然，也知其所以然，才能更好地洞察业务需求，从而更有效地协同、支持业务发展。 03 价值定位模糊 老调重弹地反思一下：公司成立人力资源部的初心是什么？人力资源工作为谁服务？向谁负责？过程中HR需要扮演哪些角色？眼下的战略聚焦点是什么？自身应该提供哪些价值？以上问题，可能在不同的公司或在公司不同的发展阶段，答案的重心会有所差异，但人力资源工作的价值定位应该是统一的：
04 协同性不够 人力资源工作需要业务部门很好的协同、配合，才能发挥价值。如果人力资源与业务彼此缺少相互赋能、相互协同的话，或者人力资源闭门造车，为了体系建设而建设，进行自嗨，缺少与业务的有效链接，就很容易形成“两张皮”，再高大上的理论模型，再知名公司的最佳实践，再逻辑完善的方法论，都很难在企业中发挥实效。 如何破局？ 一、重在务实，切合企业实际 尊重人力资源管理个性化特质，即到什么样的山头唱什么样的歌，要结合企业性质、规模、市场环境、行业特点、管理基础、组织氛围与企业文化特性以及不同的发展阶段的战略重点等因素，去培植符合组织调性的人力资源管理模式，而不是移植知名公司的最佳实践。 二、重在打基础，做好业务协同，循序渐进 任何事物的发展都是先有雏形，而后才慢慢发展成熟壮大的，人力资源管理工作也不例外。要想把人力资源工作做好，需要把基础工作做好，在满足基本业务需求基础上，与业务团队协同，逐步提升人力资源工作精细化管理，保持适当的先进性，领先半步是先进，领先多步成先烈。 三、注重简约实用，协同发展 人力资源各个模块的工作要相辅相成，形成合力；与研发、营销、生产、物流管理等各个管理环节也一起协调共同发展，彼此赋能，齐头并进。刚开始方案简单点没关系，只要能达到基本的效果就行，以后再来慢慢完善。 结语：作为一名人力资源工作者，在面对不同的工作场景时，要学会因地制宜，也要学会水涨船高，既可以做到向下兼容，也可以做到“拾阶而上”，这样的HR就掌握了人力资源管理之道，无论企业在什么行业，在什么发展阶段的企业，什么类型的工作场景，并坚持初心不乱搞，都能发挥价值并赢得尊重。 |
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