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门外汉看热闹，专家看门道！ 2021年底我感到了一丝丝凉意，发表了希望HR要 发 挥主动性，为公司创造价值，回归商业本质。
然而，一周后，2022年的第一周，麦肯锡的这篇文章惊醒了正在打寒颤的我！ 对于一位有危机感与使命感的我来讲，这让我有点不安，也有点兴奋！ 我读了两遍这篇文章之后，突然感觉到： 狼来了，快跑ε=ε=ε=ε=ε=┌(;￣◇￣)┘！ 于是再读了一遍，写下了本文与优秀HR一起思考、共赏麦肯锡深度长文并在2022年不断超越自我。 一、狼来了！ 我仔细看了一下各位麦肯锡作者的头衔，发现了一些 新的、神秘的足迹--- 那就是“狼人”的脚印！
在文章的署名作者中，除了陈震是全球董事--一位 德高望重的中年人士 ！其他几位就是 年轻有为之士 。
那到底是怎么回事呢？！ 我再仔细一看 【麦肯锡蓝跃】， 从来没有听说过！ 我怎么没有听说过！麦肯锡可是我重点学习的第一家 咨询 公司！我怎么就没有听过呢！！！ 经查询 【麦肯锡蓝跃】 ，原来是这样的： 蓝 为麦肯锡的品牌色，跃则取“创新 跃 进“之意（请参考《 拥抱变革，创新跃进：欢迎加入麦肯锡蓝跃 》）。
在麦肯锡中国区总裁倪以理看来，蓝跃的初心就是将 战略与执行打通 ，确保前端的战略能够在后端落地生根，也就是说 价值链全程 参与。 有了蓝跃，麦肯锡可以为客户带来 端到端的价值 。 蓝跃是 领先技术、高效执行力和可持续的落地 这三者的完美结合。 也就是说，曾经天上飞的“高、大、上”的战略一哥 大麦 ，生了一个小哥叫 小麦 ！
麦肯锡十几年前就放下了HR咨询项目，现在蓝跃却重新拾起！布了一个什么局啊？... 专业人士观察到（《 麥肯錫藍躍這個業務和其他業務有什麼不一樣的嗎？ 》）： 蓝跃十分地道--- 本土出生、本土长大、本土服务！ 请参考这篇文章分析： 划重点：官方宣传≠实际定位 从目前实际接的专案来说，蓝跃就是大麦的低端线——专案卖价更低，员工工资也更低，想吃掉一些本土公司的份额，仅此而已。（我认识有人拿到他们家的 offer ，薪水确实配不上大麦的名号）蓝跃的客户也大多是一些 中型企业 ，很多都是在国内的三线城市。 最近和大麦的小伙伴聊了聊，不得不说蓝跃的业务还是做得风生水起的。不过有一点很大的变化大家都没提到，蓝跃在一定程度上在尝试“成功费”模式。 大家知道大部分咨询公司都是“服务费”模式，就是不管你的建议是好是坏，都是旱涝保收；而蓝跃为了扩充 套件市场 ，尝试根据客户专案的 成功与否收取公司利润增量的一定比例的“成功费”甚至是获得一定比例的股权。 二、麦肯锡蓝跃的HR观察 言归正传，大多数HR并不太关心咨询公司的事，哪怕麦肯锡是行业的风向标。那我们作为HR，可以从中学习到一些什么呢？ 1、关于利益相关者的管理 在SHRM全球赋能小鲸鱼模型里，我们定义关系管理为三大类胜任力（做人、做事、做领导）中首当其冲的 做人第一胜任力---关系管理（ 详细解读模型，请参考 《 全球HR第一心智：SHRM全球赋能小鲸鱼模型及其应用（珍藏版） 》）。
而 利益相关者识别与管理是HR管理基础中的基础 。 在麦肯锡的这篇文章中，正是以我们四年来一直使用的框架展开的，从内到外，从高到低，层层展开！
麦肯锡把我们HR如何服务 内部各大利益相关者 的 价值主张 表述得十分 清晰、宏观与精准。
对于外部利益相关者，麦肯锡使用了一个比较 前沿的分类。
然而，针对HR行业的特点，我们也对 利益相关者做了个宏大的扩展，让HR管理者有一个更开阔的视野。
鉴于篇幅，我们不对利益相关者、价值主张与上图进行详细讲解。但我们欢迎有新的读者加入我们的社区进行讨论。 2、关于价值理解与创造 为了把价值理解到位，我们将从字节跳动、华为、麦肯锡与SHRM关于价值的理解作一些解读。 首先， 华为通过 “剩余价值”理论把HR活动划分成以下模块（绩效管理与绩效考核（内部文件），2004年）！
2018年华为在IBM的BLM商业领导力模型的基础上，把华为人力资源管理推向第四阶段： 战略人力资源，并在重点放在从支撑、驱动业务到创造业务 价值 。
其次，我们 看看去年底《 字节跳动撤除“人才发展部”后顺便拉响了HR的警钟？！ 》的HR事件：
个人认为 字节跳动 对HR的要求十分务实，期望也不算高。不像华为，有很好的管理沉淀，提出了十分高的 价值创造 的要求。 再次，麦肯锡蓝跃也把业界HR分为四个阶段，比较务实，没有超越华为的阶段划分： 在转型1.0阶段，HR定位为事务型HR，注重成本及效率； 在转型2.0阶段，HR发展成为职能型HR，注重服务水平； 在转型3.0阶段，HR进化为战略型HR，更加注重对业务支持。 在4.0阶段，逐步迭代为 注重价值输出的市场型HR，向内外部不同服务对象输出价值。 问题是什么是价值，其实大家都没有说得很清楚！ 他们不说，也许你还觉得自己很清楚，我们一展开，你可能就觉得....
为什么？我们看看什么是价值(Value)或价值感(很多时候，不是需要你去交付价值，而是让人 感觉HR的服务有用！ ） 或价值观(Values，往往指文化价值观) 。 麦肯锡蓝跃观点： HR转型4.0的总体思路是将HR职能 “商品化”并进行出售 ，并回答下列几个问题... 能创造什么 价值 ？在我们看来，HR应 关注客户价值和用户体验 ，基于业务与人群，细分企业内外部客户群体，根据不同层次人群的关键诉求与 价值主张 ，提供市场化、产品化与差异化的服务。 更详细的讨论，限于篇幅，请参考引用的麦肯锡文章。 SHRM对价值进行了详细的讨论，我们仅举几例 ：
外部客户倾向于根据 自身需求来定义价值--- 这可能包括在 财务、便利性、可靠性、响应能力或创新方面的需求。 股东眼里的价值 可能差异很大。一些股东可能会将价值与金钱（股息或股价上涨）等同起来；一些股东也可能认为短期回报或长期增长很重要；一些股东还可能期望公司企业社会责任战略能收获成效，即减少环境影响和扩大社会影响。 社区眼中的企业的价值： 可能在于提供就业机会、丰富社区生活并促进社区稳定 董事会关注的价值：可能是 依靠人力资源部门来吸引高级管理人才、支持接班人计划、为高管制定有竞争力且合规的薪酬计划并支持公司的道德环境和治理体系。 高级管理层关注的价值：人力资源部是否能够 获胜任的人才大军、控制人工成本、识别和管理与人力资源有关的风险、招聘和保留人才、人才效能与组织活力，通过文化价值观驱动组织成功等等。 更详细论述，请参考SHRM认证教程。。。 三、总结 本文有很多基本概念，鉴于篇幅未能展开。但是并不影响我们理解： SHRM全球赋能小鲸鱼模型 做人、做事、做领导， 理解利益相关者及其需求， 满足并超越其需求，创造价值。 HR要进行系统学习、系统思考、接受教育，不要东一锤西一棒！ 不要处处看热闹，世界上没有专家---你本来就是，开始跑吧！ 狼来了，你已经跑了... |
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