 今天和大家聊一聊企业发展的原则，同时分享一个我身边的咨询案例。 大概是2007年，当时我刚刚加入IBM的全球咨询服务部，那时我30岁。
报道的第一天，在上海中环的写字楼总部，我办理好入职手续，领好了办公用具以及电脑包。离开办公室后，在接下来的一年里面，我就再也没有进过IBM的办公室。后面的时间，都是在每一场的咨询项目上。 第一个被派到的项目是中国石油。当时我跟链家现在的董事长彭永东，有一段很有意思的经历。 在这个项目结束后，我们就被总部派到一个新的项目。这是一家出版集团，今天在国内还是很有影响力，简称：外研社。 《新概念英语》就是他们家出版的，因为他们拥有版权。虽然那时候的员工并不多，出版社的业务却非常赚钱，但还是在面临一些业务上的转型和变革。这其中包括建立信息技术的系统。 当时我加入项目的时候，已经有一部分同事进入了，这里面就包括了彭永冬，后来陆陆续续这个项目做了大概三个月，设计了各种各样创新的业务模式和方法。我们一起经历了北京的冬天。 项目结束后彭用冬就被派到了当时的链家地产去做链家的项目。链家很早就开始接触咨询公司，做信息化工程。当时IBM的团队就帮助链家设计了未来10年-20年整个的战略发展，建立了完善的线上系统。 链家的项目做了一轮又一轮，他们不断扩展业务的边界，做到最后链家的创始人左晖提出：既然我们已经有了未来的发展和规划，大家可以考虑继续留在链家帮我把这件事情落实下去。 所以IBM的项目团队中有部分人员在完成了链家的初期规划后，就留在了链家，开始打造整个信息系统，这里面也包括现在贝壳的网站。
有很多当年优秀的咨询顾问，今天进入到了很多行业和产业，帮助企业去成长。最后，有一些我们的同事甚至成为了企业的领军人物。
一个优秀企业的成功，一个很重要的原因是它从来不吝啬对于优秀人才的招募和渴望。当你招募到了优秀的人才，企业就会开始成长。 当时IBM里面有很多高层员工，在左晖的邀请下也加入到了链家。他的薪酬开得非常高，当时这些员工在IBM的薪酬已经在高位，现在邀请他们进入民营企业，薪酬一定是至少要到两倍、三倍甚至可能有五倍、十倍的股权作为支撑他们才会去。 当然他们也给公司带来了很多新鲜的血液，增强了企业发展的动力。这就是企业发展过程中的原则。 老板的核心任务就是要对未来有敏锐的捕捉力和判断力，这是作为优秀的企业老板非常重要的一点。 当时在房产中介中，左晖的业务就只是其中一家而已，到最后他收购了上海众多的房产中介。在这其中他对于市场的把握，以及产品未来形态的把握有他的独到之处。左晖有一句话值得我们每个人去思考：我们永远要去做难而正确的事。 当你今天在做自己的工作，如果这件事情你做得十分得心应手，没有任何挑战就可以顺利做好，也许我们可以沾沾自喜，但这件事情放长了看，可能是没有任何价值的。我们选择要做的事情，一定要是难而重要。 从人性的角度看，我们经常会选择简单的事情，在持续做的过程中，你感觉良好，但你的价值已经在打折。不管对于个人还是企业，我们要做的事情，都要选择困难的事情。这里面的底层逻辑是：当你觉得这件事情很简单，这个市场中会有很多人做同样的事情。 当在这个时代这个市场中，一件事情有很多人都可以驾驭，它的供应量就会远远超过需求。当极大的供应量增加的时候，这件商品或者服务的价格一定会越来越低。 对于人也是，我们要思考你做的事情是不是大多数人都能做。答案如果是的话，我想一定没有什么价值。因为这件事情在市场中，没有稀缺性，这就意味着无法做高定价。 接下来是一个案例的分享： 这两天有一家上市公司来找我，年会当中需要安排一整天对公司一百多名高管做一个培训。
这个公司的规模一年有几百个亿。他们的主要业务，过去是国内最大的手机分销公司，在过去的20年中，一直都是高速增长。 然而从今年上半年开始，在经历了疫情等一系列冲击之后，业绩腰斩了三分之一，今年的目标非常难完成。怎样转型?老总和我探讨，希望通过一天的时间和高管之间的交流，找到新的增长之道，然后可以达到公司下半年的业绩目标。 大家觉得这家公司的核心问题在哪里呢?我们又该如何去解决?这是很多企业都面临的问题——转型。 过去我们一路高歌猛进，业务走得非常好，现在应该用什么样的思路来继续。过去我们是渠道为王，不管是中国早期的家电市场，还是移动手机，都是渠道为王，这是非常强势的，可以说是过去的优势。 但今天面临的很大问题是，有很多手机品牌商，销售方式从依赖渠道转成了直销的方式。比如苹果，都是线上销售。他们的线下旗舰店更多的作用仅仅是作为展示，一个促销的功能。现在年轻人大部分都是官网下单，这对于品牌商来说是乐见其成的，因为可以节省成本。 这个问题不仅仅显现在手机领域，后面在很多领域都会凸显。比如汽车，当有一个非常强大的品牌，已经和用户产生了粘性，渠道就变得不再重要了。 今天我们传播的方式和交易的方式在现在的电子商务中已经变得非常简单。我们可以通过很多的方式去轻松实现商业上的销售。 很多人购买一辆特斯拉，也只需要一分钟的时间。型号看好，一分钟下单，然后提车。销售过程非常简单，不需要渠道带来什么价值。包括家电业的核心渠道，国美、苏宁等，在当下的商业时代，产业价值链条中，这一环过去何其重要，今天这一环的重要性被打得越来越低。 这家公司找到我，我给他的回馈是：这些变化不是结构性的，不是想要通过战术性方式带来业务上的弥补，必须要做的事情，是要通过对战略上进行完全的调整，而不仅仅是停留在战术上。 之前我跟大家推荐过的一本书——霍华德马克思的《周期》，这本书给我们带来了一些新的全局化的视角。有时候我们看待很多事情，做出错误的判断，是因为看不清，只能看到一个点。想要做出正确的选择，必须对事物有全局的认知。 这家企业过去是行业龙头，拥有绝对的领导地位。目前核心目的是想让传统业务能实现今年年底的达标。 我说如果还是这样的思想，是想通过一些方法来完成目标的达成，这个愿望是好的， 但其实这无法真正解决企业的问题，就犹如一个鸵鸟把头伸在沙漠里。 你在规避一些风险的过程中，这只是一种自我保护的意识，外部的一头犀牛正在朝你冲过来，而你做的是不直视这个风险，迟早会人仰马翻。 今天我们做的事情，不能依赖于在一个错误的事情上继续走下去。我们要选择做难而正确的事情。你恰恰选择了继续做这个业务，简单而错误的事情。在做选择的过程中，不是今天死就是明天死。 这家公司很大的问题是没有在最兴盛的时候，开始思考新的业务是什么。
当业务已经下滑得非常厉害了，才开始考虑要寻求改变。这已经是一个有点迟的时间点。公司的管理层都非常焦急，他们也开辟了一些新业务，做了几个新的领域逐步开始尝试。而我们要做的事情——永远要在晴天去修屋顶。 过去你们拥有过辉煌的成功，然而今天做的一些事情看上去毫无章法。人和企业一样，你永远没有办法获得超过你认知的财富。 也许过去是通过运气，获得了很多红利。今天如果你没有创新和思考，过去的成功也会成为明天成功的绊脚石。过去通过运气赚来的财富，今天会凭实力全部亏出去。 病急乱投医，传统业务不行了转向新业务，新的选择的背后只是哪个行业热门我就冲入哪个行业。 我想说这也许不是真正有价值的东西，我们永远不可能做出跟我们原来基因相差太远的业务。在这几条新业务的创新中，俨然是跟风性创新的模式。这样的过程如果你不能打一场场新的胜仗，那你很难挽回很多东西。 这家公司整个的销售模式已经是一个传统的销售模式，为什么我们的产品还要嫁接在原先传统的销售模式上面呢?我们完全可以用更新的打法去打，新的渠道也可以去做。 企业转型的变革过程中，该去面临的思考，不能仅仅停留在战术上而要在整体战略上，一定要看到大势，包括在整个周期性的变化过程中，你是处在什么阶段。 在不同的阶段，我们资产配置的方式也会完全不一样。大家都知道的“美林时钟”在不同的经济金融周期中，配置的资产也是不同的。我们要踩准节奏，企业也是如此。 ▲ 云华商道私享会 加入圈子看更多商业知识哦~ END 👇点击下方预约👇 |
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