 战略是一种状态，对企业未来发展有利的状态。 这种状态→成就客户、超越对手、强化自身三位一体的动态平衡。 然后使企业能越走越好，越做越好，走上良性循环的道路； 战略不是指标，不是销售指标，或者财务指标，也不是一种结果，它是一个阶段性状态。 指标是检验做事情，做得对不对，好不好的一个标准；是检验状态的一个衡量标准。 指标是用来衡量的，不是我们追求的，而这种战略状态才是我们追求的。 中国本土企业很多人都会说500大、500强、500年，大→强→久不在一个维度或层面。 这不是战略，是指标！ 错以指标代替战略！ 于是很多企业以此为“战略”，进行指标分解，而不是任务分解！ 这种“战略”根本无法转化为年度战略任务，无法转化为具体行动方案。 这里面的误区：最重要的是→我们不知道： 什么是战略？ 这才是试图做大做强做久，却走在做大做虚做烂的道路上。  战略是我们的出发点 一、战略乱象 1.现实乱象 现实中企业有一种倾响→试图通过做大，然后做强，最终做久！ 遇到许许多多的民企老板，说：不做大，不可能做强，更不可能做久，所以拼命做大...... 理想很丰满，现实很骨感。 试图做大做强做久，却做大做虚做烂，百思不得其解。 尤其是遭遇疫情，需求锐减，到处是“光屁股的丑小鸭”； 于是纷纷寻医问药，寻求外在咨询。 然而，咨询行业早就成为“江湖”，充满“自大狂”和“荒话连篇”的人，到哪去找具有职业精神的真正高人呢？ 2.问题根因 （1）为什么事与愿违？ 为什么良好愿望却落空呢？ 做大为什么没有做强做久呢？ 却是做虚乃至做烂呢？ 回到原点，回到事实层面，回到历史开始的地方！ 做大一定能做强乃至做久吗？ 做大只是一种结果，是否符合战略方向？ 战略是我们的出发点！ （2）战略缺失 遇到一个民企问：如何突围？ 我总是会反问到：贵公司战略是什么？ 战略是我们的出发点！ 有公司就说：我们的战略是销售增长20%，利润增长20%...，并在此基础上制定KPI指标及其激励政策！ 我说：这是战略吗？ 这是指标/财务指标，以指标代替目标/战略。 目标是一个企业的基本战略，因此，贵司根本没有战略！ 实践中有一个非常大的误区，以为→指标就是目标，就是战略任务。 于是很多企业以此为“战略”，进行指标分解，而不是任务分解！ 这种“战略”根本无法转化为年度战略任务，无法转化为具体行动方案。 因此，整个过程不是→任务分解，而是→指标分解。 这里面的误区：最重要的是→我们不知道： 什么是战略和战略目标？ 二、战略是一种状态 1.战略模糊 企业中的人，基本上回答不出来，哪怕你是名校EMBA或MBA。 这是一种非常奇怪的事情！ 有一个名校管理学博士级人物，问他→什么是战略？吱吱唔唔半天，语焉不详...... 我问：读过波特什么是战略吗？ 有一个百亿（以上）上民企老板，同时是上海某著名高校EMBA和香港某著名高校的EMBA，双料EMBA。 我问：贵公司战略是什么？ 他答：优二进三，三年内达到中国500强目标。 这是指标还是目标/战略？ 什么是战略呢？ 按德鲁克的说法，目标是一个企业的基本战略。 目标是一个体系，包括营销目标、创新目标、资源生产力目标、最低利润目标、社会责任目标等8项目标。 很多人不知道→德鲁克说：在确定营销目标和创新目标之前，必须确定“集中经营领域”和“市场地位”两项最重要的决策→战略决策。 我们知道→企业的市场地位是由企业创造价值功能，即经营模式的结构决定的。 按现在的话说，企业战略思考的方向就是确定战略经营领域和发育经营模式。 2.战略是一种状态 首先，战略是一种状态，就是达到了某种状态→对企业未来发展有利的状态。【谋求产业地位/市场地位】 就像人生一样，人生要活得更好，就要路越走越宽，这个路越走越宽就是一种状态。【战略自由度】 日本的大前研一写过一本书叫《企业家的战略头脑》。 他就讲了：战略，是一种自由度→走向未来自由选择空间更大。 克劳塞维茨的《战争论》，告诉我们：战略就是谋求一种态势。 →处在两军对垒状态下，要突破防线，达到占领哪些高地一个状态。 因此，战略不是一个指标，也不是一种结果，它是一个阶段性状态。 这种状态，才能够引导我们能够走向胜利，最后取得整个战争胜利。 状态不是指标，指标仅是衡量状态特征的一种方式！ 假如我们要把消灭多少个敌人作为指标来打仗，有可能指标达到了，可能战争就输掉了。 或者家长会跟孩子说，要语文考多少分，数学考多少分，要拿多少学位？拿过多少证书？ 这是指标，不是战略。谋求某种地位，才是我们追求的！ 战略是→现在建立的事业或者想从事的事业，正处在哪种状态上？ 因此，战略是一系列任务，以及这些任务如何做成以及做成之后的一种阶段性状态！ 然后，使得企业能够越走越好，越做越好，走上良性循环的道路→战略发展的道路； 战略不是指标，也不是销售业绩指标，或者财务指标。 最怕的是→如果不知道这种状态，就不知道做什么事情/任务才能达到这种状态。 这样就有可能→简化为多少个亿销售额（KPI)，从而忽略市场基础，客户关系，员工队伍......使得企业能够在做完这些事情之后，形成一种良好事业发展的前景或状态。 那么，这个前景或状态中可能会有价值创造的结果，这就是指标。 这指标不是我们追求的东西，而这种状态才是我们追求的东西。 我们追求什么样状态呢？ 战略状态→成就客户、超越对手、强化自身三位一体的动态平衡。 3.如何实现战略？ 只有当你能理解这种状态是我们追求的战略，这个时候就知道→如何去寻找达到这种状态的事情/任务？ 有了任务，以及任务怎么去做，让谁去做，让哪些部门去做。 这就是任务分解，大家组织起来一起去做事情。 就不至于会落到很多企业的套路上→简单的指标分解。 重要的话说三遍→是任务分解，不是指标分解！ 二、检验状态的指标KPI 1.指标是什么？ 指标是检验做事情，做得对不对，好不好的一个衡量标准； 是检验状态的一个衡量标准。 比如医生面对这么多的病人和正常人混在一块，不知道谁是有病的，谁是正常的。 因此就用三个指标：血压、脉搏、体温，然后去测量一下。 凡是血压正常的，比如说80到130；脉搏也正常的，比方说60到120下；体温也是正常的36度到37度。 那我们就判定这些人是正常的，他的状态很好。 健康的状态是我们追求的。 指标不是我们追求的，只是检验我们是否处在良好状态。 如果指标及其指标值偏离了健康的范围，我们就要去寻找原因。 为什么体温高了？ 其背后的原因是我们对症下药进行治疗的对象，而不是简单地去调体温→如喝口凉水，弄点冰块，体温就下来，这不是正确的方法。 我们要找到的是→究竟是什么原因导致的结果→因果逻辑！ 指标的作用→指引我们去研究，指标值发生偏差后，其背后的动因到底是什么？ 2.指标的作用 找到问题的原因，我们去寻找解决问题办法。 指标就是用来检验是否处在某种良好状态的标准。 德鲁克就讲过，一个企业一定要有绩效指标，而这些指标不是我们追求的对象，而是我们做了什么事情以后，自然达到的一种状态。 当我们的指标和指标值没达到预期的状态，我们要寻找原因，可能是执行问题，或者是策略问题，所以要进行调整。 当这些原因找到了并调整好了，资源配置也到位了，管理规范也建立起来了，策略也调整了。 所谓目标→策略→规范→行为→绩效！ 我们再来看指标，指标如果正常了，是达到我们预期的一个认可指标值，就说明其状态已经变得更好了。 我们就持续这个过程。 因此，指标是指引我们去寻找问题原因并解决问题，达成某种状态的一种衡量标准。 德鲁克说，如果一个企业的利润指标没达到，说明我们失效了； 失效也不是根本的原因，可能是人上失效，也可能是事上失效，也可能是系统失效； 我们就要找到原因，然后去通过公司级KPI指标（衡量是否处于战略状态）的检查，寻找问题，然后找到原因，寻找措施，然后纠偏。 三、战略误区 1.战略的本质 在战略上，我们真正要做的不是一个简单概念→做大做强做久。 中国本土企业很多人都会说500大、500强、500年，这不是战略，是指标！ 战略到底是什么呢？ 战略就是→如何维持三者动态平衡：企业发展，顾客满意和超越对手。 单纯追求顾客满意，有可能忽略了企业发展的要求，也许有可能超越资源的承受能力； 单纯的去做大，也可能使得我们整体上就会变得脆弱。 因此，要平衡好。 三者的平衡实际上就是短期绩效和长期发展之间的平衡。 那么怎么去解决动态平衡呢？ 德鲁克说，我们做任何事情都要选择，管理的第一要素就是→选择正确的事情去做； 什么是正确的事情呢？ →现实见利见效，未来具有战略的意义的事情！ 这是我们要选择的事。 同时我们知道→做事情的方式和方法也要做选择。 怎样做事情才能使得这件事情做完了能够在企业的长期发展中能够起到正向的作用。 比方说功能性团队的强化，价值创造流程的强化，而不是围绕着销售业绩杀鸡取卵。 所以，当一个业务团队或者一个业务员，销售业绩上去了，不能马上奖励，得想想，他是用什么方式和方法取得销售业绩的。 如果他削弱了我们与顾客的关系，然后获得了这些业绩，或者说他得罪了顾客，变成一锤子买卖，非但不能奖励他，你还得惩罚他。 反过来，如果团队和个人销售业绩下去了，不能马上惩罚他，得看一看他到底做了什么事情，是不是市场基础强化了？客户关系深化了或者开拓了更大的客户，还没有形成销售业绩，那不能惩罚他，这种行为反而要奖励。 所以，KPI指标作为奖惩依据就有可能偏差。 这些指标本身是一个结果。 我们真正要关注的，其实就是选择什么样的事情（正确事情）去做，然后这些事情的方式方法是什么？（做正确） 能够使得短期业绩能够完成，企业长期的价值也能够得到强化，这是我们在战略上必须考虑的。 所以从这一点意义上来讲，我们反对→把战略只是简单化为一系列的财务指标，然后分解给部门、团队、个人→所谓分解指标。 很多企业： →没有考虑企业发展，顾客满意和超越对手三者之间动态平衡→战略状态； →也没有考虑选择正确的事情去做→近期见利见效，未来有意义。 因此，错把指标当作目标/战略，当作追求的对象。 所以，这一类的企业很容易在做大的基础上做虚做烂。 所以中国企业有很多教训，其中这一条就是最大教训。 ...................................................... 我们的使命 陪跑中流民企突破成长 陪跑 训战一体 1对1传帮带 成长愿景 中间规模 成长难题 战略导向+开源节流 战略导向 大处着眼，小处入手 近期见利效，长期大模样 开源 营销突破 走进客户价值链 节流 成本领先 寻求系统效率的来源 |
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