   关注我们，开启精益变革之旅！ 随着“百年未有之大变局”的到来，世界的经济增长率始终低于预期，再加上新冠肺炎的肆虐，俄乌冲突的爆发，以及最近美国众议院议长佩洛西窜访台湾，又加剧了整个台海甚至是东亚的紧张局势。 粮食危机、能源危机以及债务困境，影响逐步传递，向国内的企业传递，再加之美国大力拉拢其盟友对于中国供应链降低依赖的围堵，中国经济发展的外部环境持续恶化。再看国内，上半年国内疫情多点爆发，上海停摆，北京严控等局面，又影响了中国企业供应链，从而使得消费收缩，失业率走高，经济面临巨大的下行风险。  （来源：国家统计局） 现在，不管是各种机构媒体的分析，还是与客户管理层的交流中，大家都对未来并不乐观，甚至觉得这种不乐观的状态将会在未来很长时间持续，因此如何能够在这样的状态下维持企业的增长曲线，在更加严峻和激烈的竞争压力下立于不败之地，这就需要企业的运维者重新思考。 在此结合笔者从事指导过程中的经验和思考，认为需要从以下三个层次进行把握调整组织的运维方式，突破职能管理的结构，通过加速业务流动的方式提高决策的效率和弹性。在这里其底层的思考逻辑依然遵循“精益”的需求，以实现“持续流动”目标姿态进行调整，提高组织解决问题的能力和组织活力。在这里需要从三个层次来思考： 1 调整方式，适应新形势下的市场需求 笔者现在指导的主要客户群体仍然是以传统汽车零配件企业为主。过去以内燃机为主的时代，新车型的开发和上市周期少则3~5年（乘用车），多则十年以上（商用车），不论是开发的工艺和生产运营的模式都是以规模来进行。通过大批量的生产，利用规模经济效应，压低边际成本，从而获利。 而现在随着国家政策的调整与行业电气化的深入，汽车产业发生了变化，逐步呈现出电子消耗品行业的形态。“速度”成为一个新的竞争方向，引领了汽车行业的变化。这里的速度指的是对于市场、客户、竞争对手、技术趋势的快速迭代。未来企业需要调整目标，追求快速学习和调整的速度，以应对市场环境的快速变化，而这个过程需要从组织管理和固有技术两个层面调整。传统的职能部门专业化分工的管理方式带来的迟滞性影响了业务流动的速度，需要打破，建立更加敏捷的价值流型的工作组织，从以功能为依托的职能型向以组织目标为导向的流动驱动型组织转变。并通过对数据和新技术的了解运用，逐步构建新的竞争优势，快速变化以满足市场和客户不断变化的需求。 2 对于人力资源重新审视，优化其与新技术的协同 新的竞争环境和市场需求，要求企业快速做出正确的决策。而这种决策恰恰需要依赖新的技术获取更加可靠和及时的有效数据。然而，这个洞悉数据、分析数据以及应用数据的过程依然是需要有人的合理干预来确定，这就对组织人才的需求产生了新的要求。服务行业的崛起、互联网经济的兴起使得制造型企业面临招工问题的巨大挑战。  因此，需要组织调整思路，从未来出发，突破传统招聘的模式，不能仅以薪酬待遇作为吸引人才的唯一方式，更要建立人才池理念，逐步建立自身培养人才的机制，引导人才从组织的使命出发，发展出能够与新技术协同的组织流程，建立学习型的组织，迅速的决策、假设、验证、调整，可以如同生物一般不断演化（固有技术不会自己进化，需要人去协助其持续优化），不断的创新，带给组织更高效的运作方式，带给客户更优化的体验。这个过程中，需要实现四个范式的转变： 1. 管理者：指导教练 2. 员工：持续提升的学员 3. 工作：提高自身的改善机会 4. 工作场所：富有挑战的学习环境 3 将变化视为常态，从初始阶段就考虑 再次，需要调整企业的思考方式，将变化融入到产品和流程设计的过程中，通过推演变化的可能，调整设计思路和运维方法。特别是针对传统的制造型企业，尤其是一些重资产的设备导向型企业，在投资初期需要考虑一旦市场出现下滑或者订单减少的情况下，依然能够保证有相应的收益。 例如，进行最小单元化设计，或者通过一定的投入，提高换产效率化，保证综合成本最小化。这样能够使企业应对市场的柔性变换的能力更强。而这个过程中，需要在公司内部塑造急迫感与经营性思维，引导组织人员从以技术性功能实现者的思维转变为经营性运维者角度思考，而这个过程中，可以通过多部门多角度的方法，根据经验和技术水平能力，思考出有效的调整模式，发展出更多的可能性。 |
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