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一波未平，一波又起，8月1日，三亚爆发新一轮疫情。本轮疫情形势严峻复杂，自6日凌晨6时起，三亚已实行临时性全域静态管理。 可以说，新冠肺炎疫情是对公共卫生体系和医疗机构服务能力的双重考验，但是突如其来的疫情也赋予了医院 “高质量发展”新的色彩，一些大医院在疫情防治中发挥了重要作用。后疫情时代，医院管理者都在思考这样一个问题：新时期医院如何应对挑战，全面破局，提升自身经营管理能力？  疫情常态化下医院经营现状 1、业务量下降 根据卫健委全国医疗服务情况统计，2020年1-11月期间，以三级公立医院为例，受疫情爆发影响，三级公立医院门诊量、出院量、病床使用率呈现较大幅度下降，其中三级公立医院门诊量2020年1-11月为156725.9万人次，同比下降11.21%。三级公立医院出院人次2020年1-11月为8084.2万人次，同比下降9.13%。病床使用率2020年1-11月平均为80.6%，较2019年同期降低1.5个点。 随着医院门诊与住院业务量在2020年度的大幅度下降，医师日均服务量饱和度也随之降低，2020年三级公立医院医师日均承担诊疗人次较上年下降20.25%，三级公立医院医师日均承担住院床日较上年下降16%。 2、收支失调 根据卫健委数据进行计算，受到疫情影响，伴随着三级公立医院门诊量与住院量的下降，三级公立医院收入也随之降低，2020年1-11月期间门诊收入较去年同比下降了0.38%，住院收入较去年同比下降了1.47%。 由于次均门诊费用和人均住院费用的增长，收入的下降幅度并不是很大，期间次均门诊费用373.5元，较去年增加12.20%，人均住院费用为14815.7元，较去年增加8.43%。虽然三级公立医院收入下降幅度较小，但与疫情防控相关的人员经费支出、基建、防护物资、设备等新增项目的支出，增加了医院的成本负担，从而加重了医院“收不抵支”负担。 3、现金流紧缺 据调查26省市300余家医疗机构数据显示：94.1%的医院在疫情期间出现了现金流的同比下降，其中76.6%的医院下降幅度超过20%，致使多数医院面临超强资金压力，若再无现金流入，则难以为继。而现金流作为可以用来衡量医院经营状况的重要指标，是医院维持日常运营所花费开支 （人员、物资、设备等） 重要支撑，现金流的充足程度，反应医院抗风险能力的强度。 4、亏损额加大 2022年7月，国家卫健委发布全国国考数据。2020年是疫情元年，在参与评估的2508家三级公立医院中，43.5%的医疗盈余为负数。二级公立医院也很艰难。全国共有3472家二级公立医院参加2020年绩效考核，近40%的医院出现亏损，亏损医院比例比2019年提高16.75个百分点。 实际上随着医院的发展，编外人员占比持续增加，人员经费自筹比例相应提高。另外，财政拨款对公立医院的基建以及一些大型设备引进来讲也往往存在不足，需要医院通过自筹或者部分自筹解决。在未发生疫情的情况下，公立医院政策性亏损未能得到全面补偿。而在疫情防控常态化下，上述因疫情防控增加的医院运营成本也无法通过财政专项得到完全的弥补，政策性亏损进一步加大。 在业务收入方面，公立医院增收难度加大，增幅受限。在成本方面，公立医院固定成本即固定资产折旧、物业费以及人员工资和社会保障费用等占比高，刚性支出大。 主要表现在：一方面，各省医疗服务价格改革总体基调是总量平衡，结构调整，同时，医保政策及公立医院绩效考核等各项控费政策落地实施，控费力度持续加大，医院增收受限；另一方面，作为知识密集型和劳动密集型单位，人力成本高，同时，为满足患者就医需求，需要持续改善基础设施，尤其是大型医疗设备。 疫情期间，医院业务量往往低于盈亏平衡点（保本点），医院收入受到较大影响，财政补偿不足，疫情防控导致的运营成本增加以及面临着上述较大的刚性支出，公立医院运营压力持续增大，部分医院亏损额增加。 疫情防控常态化下，公立医院的经营管理面临新的问题和挑战。持续增大的运营压力进一步倒逼公立医院深入思考医院日常运营管理中不够科学、不够精细化等相关问题，并采取相关措施。 疫情常态化下，医院该如何提升经营能力？ 霍尔斯表示，医院的发展很多停留在一个点子上的作用，缺乏全面的经营管理体系，除了坚持医疗技术质量的医院本质，还要与时俱进的对医疗服务进行创新改造，而不能一味的把科室因设而设，脱离医疗市场发展规律，对于医院的发展，霍尔斯医疗咨询公司一直坚信，系统比点子更规范。 1、“六轮驱动模型”发展思路 首先，医院要有“六轮驱动模型”发展医院的思路，带动医院全面“新体系” ，系统打造医院“新气象”，以正确的切入点打开区域医疗市场、技术、创新、服务、文化、中的绩效、流程、品牌、满意度、制度、CIS等方面介入深入的调研规划，才能形成对医院“提质增效”的高质量发展规划。  在此，根据我们的辅导经验，很多院长会说，我在这个医院几十年了，医院还有什么问题我不清楚呢？最后第三方提交上来的方案却是让院长充满意外的，为什么院长没有看到这方面？其实问题的本质往往在我们看不到的地方。在心理学上，人，往往都乐于看到自己愿意看的东西，对于自己不喜欢的都选择屏蔽或者放一边，久而久之，就会出现忘却。 2、医疗机构根因分析-全方位诊断体系 对于医院而言，要突破运营难关完成高质量发展，不能盲目的进行，首先要在核心竞争力上做文章，这就需要一份合理、正规的实施方案。当然，摆在最先前的内容，必然是对医院的诊断！  像人体一般，很多人表面虽然看起来健康，但是身体内部却有隐患！医院的隐患是最危险的，一旦隐患呈现出来，我们不得不承认，那将是危及患者就医、医院经营等各方面的重大事件，带来的不仅仅是经济损失，而更是毁灭性的破坏。 诊断体系是在对医院进行管理之前的一个全面的检查，有利于管理者科学客观地认识医院在经营管理过程中的不足并有助于正确地进行改善和管理。 霍尔斯医疗通过多年的实践经验总结出来的精髓，是让专业人员运用专业的方法及工具对医院形象、服务、经营、管理、营销等各方面都进行评估诊断调研的评估与诊断体系。这个体系中的内容包括了CIS体系、表面制度、营销传播、波特分析、病患体验值、核心竞争力以及执行力等考察方面。针对每个方面，霍尔斯医疗专家又对它进行了详细的诠释和细分。 专业的人做专业的事情，医疗咨询公司作为医院管理的第三方咨询顾问公司，不管从辅导专业性，还是从专业的工具，方式方法等都是使用体系化来发现医院的问题，当然在此说的发现医院问题不是专门来医院找茬，而是找出阻碍医院发展的共性是什么？通过医院的相关运营数据、医疗环境等方面来进行大数据分析，从数据中精准发现医院的发展难题与解决方案才是第三方医疗咨询公司的作用。 3、战略策略点突破，找到切入点 按照《国家高质量规划指导》，通过定制化战略思维，以 点 突破，制定五年战略规划，（以点突破、两点连线、以线组面、六面成体、生态体系、五年小成）。设定战略规划目标，5年内创最优，3年内奠定品牌影响力，实现可持续发展和前瞻性突破，规划指导思想，吻合市民就医需求及减少病患外流就医，打造具有区域核心优势的品牌医院。  最后，霍尔斯医疗表示，作为医院管理者，应该把更多的精力与专业放在临床上，让咨询公司来给医院处理发展上的阻碍与困难，这是霍尔斯医疗公司给全国医院辅导的一些经验与经历，希望能给医院带来一些新的思路与启发，让医院的长足发展提供专业的指导与辅导，让医院在飞翔的航线上尽快“适航”，快速走上运营正轨，必然是势如破竹的“高质量”改变。 |
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