编辑/ Crane 2022年已赛程过半，下半年各行各业的降本攻坚战已吹响号角，注定又是一场血雨腥风。 上半年，国内市场持续衰弱，很多企业同时瞄上了海外市场。但随着越来越多的国内玩家发力出口，庞大的海外市场也正在被挤压。 大家都想出货，其实比的就是谁“放血”更厉害。下半年，不仅仅是出货难，而且还是利润难。在整个行业争先出货“踩踏”下，我们凭什么出货更多？ 因此下半年，成本变成了为数不多的关键武器。我们的成本能不能更低？哪怕只低一个百分点，我们都具备更强的竞争力，我们都能多保住一个百分点的利润。 那么，下半年如何持续降成本呢？首先我们要了解： 上半年降本的挑战是什么？ 标杆企业是如何应对的？ 下半年有什么好机会？
这3个问题，是让企业在下半年降本上脱离混沌和无效忙碌的前提。 上半年降本的3座大山 疫情、战争、贸易冲突给各行各业带来的挑战仍在继续。在和不同企业交流后，我们发现，有3座大山，把大多数企业年初雄心勃勃的降本计划压得喘不过气来。 第一座大山：销量萎缩 近期我们走访了一家工业设备制造企业，该企业老板介绍，上半年同行业都躺平了，国内需求量萎缩，平台分摊费用变得更高，因此下半年，同行抢着“放血”出货，竞争将尤其激烈。 这家企业原计划2022年出货300万台，但上半年只完成了四分之一，并且产生了60万台的库存。 值得注意的是： 降本金额=出货量x降本单价x落地时间 一旦出货量萎缩，即使降本单价再多，总降本金额也会减少。 第二座大山：协同不到位 很多客户普遍认为，降本一般是采购的事，毕竟价格是采购和供应商拼出来的。而研发埋头于新产品的开发都忙不过来，根本没有足够时间参与老品的降本研讨和测试。 这样导致的结果就是，采购所提供二供样品，在研发这里验证测试通过率和效率都很低；导入二供又难又慢，采购只能拿刀继续捅原来供应商。 协同不到位，降本就打偏。 第三座大山：降本机会变现难 很多先行的企业，采购、研发、生产部门都开始背降本KPI，既设定总降本指标，也设定单产品BOM降本指标。 有一家化工设备制造企业，老板要求某个产品的BOM成本降低60元，这个指标分解到各相关部门，大家各管各的。 等到年中，每个部门都实现了20元左右的降本，看似各个部门的KPI都完成了，但是年中财务端的数据显示，该产品的整体降本指标却并没有完成。 而且这个产品，某两个部件要用到生铁，而上半年生铁价格上涨，以及在途库存部分和加工厂个别流程存在管理盲区，没有人及时补位或者没有精力补位，也没有再去推动更多降本机会点挖掘和实现。 上半年降本成功的企业，他们做对了什么？ 虽然艰难，但上半年还是有企业非常出色地应对了这些挑战。有一家做电动工具的企业，就是个例子。 一、出货量的逆袭 上半年国内这个行业业绩下滑超过40%，TOP 3的竞争对手下滑都超过这个数。 然而，这家企业上半年的利润却增长了50%，为什么在这种行业下滑的情况下，这家企业的利润还能提升？ 秘诀在于，出货量。 面对市场的需求总量和空间的减少，这家企业的高层迅速做出决策，决定在这个困难的时候把市场份额卡住，即放弃较高毛利，死磕出货量，聚焦在向市场要份额。 整个公司经营层的目标和策略非常清晰，执行力也非常强，上半年他们在促销方面非常凶猛，半年做下来出货量增长了5%，国内市场份额增长了将近一倍，超过33%。 二、协同问题的解决 去年参加了端到端降本轻辅导之后，他们选了30个产品降价，平均降价10%。 各个部门的相关人员都觉得自己降了好多本，降了10%，甚至15%，还有降20%的产品，但最终数据却让销售端感受不到胜利的果实，为什么会这样？ 经过进一步的调研和追踪，最终，打开出货量Top 5的产品一看，发现只有1个产品在降本列表里。 这也把后端和销售协同的问题暴露出来了：销售想卖的，想打爆的产品，产品研发不知道，采购也不知道，供应商也不知道。 结果就是，想卖的产品没降本，降本的产品销售不去卖。 年初发现问题后，他们立即做出了调整： 每半个月召开一次前后端的拉通会，销售不断把前端作战的情况（包括对手情况、客户需求等信息）汇总起来变成结论，对后端提要求，并告诉后端：我们这场仗打算怎么打。 于是，前后端开始协同起来了。 降本的协同有三个层面： 第一层是产品研发和采购的协同；第二层是产品研发和销售的协同；第三层公司内部和供应商的协同。 怎么把这三层协同都做起来呢？ 这家公司采取了非常务实的操作，听取了乔诺专家的建议，成立了产品线的TMG/TMT、计划委员会、采购委员会，以及成本管理委员会，由老板或者COO担任委员会的主任，各部门的一把手担任委员，然后不断做出决策，解决协同的问题，就这样把协同的问题解决了。 三、如何促进降本机会点的落地变现？ 有了出货量之后，企业就能卡住市场份额，就有了吨位；另外，内部协同能够解决机会点的问题以及大部分执行的问题。那是不是有了这两者之后就一定会变现呢？ 现实并非如此，这其中还有很多阻力因素，比如，怎么解决组织活力的问题。大家降本忙活了半年，已经都疲惫了，机会点也找完了，单个产品的BOM成本KPI也基本完成了，是否还有足够的干劲，把降本这件事继续干好？落地变现其实是个大挑战。 我们来看看这家公司是怎么应对的。 首先，成本管理委员会上决策拿出200万现金，做为降本目标完成后的奖金，正向激励员工对准目标的达成。 其次，降本总目标今年如果完不成，就算其他指标全部完成，奖金也会打8折，并且增加部门间考核，以及部门长之间互相有建否权。 最后，所有降本都聚焦在具体的爆款产品上面，重要指标压在产品研发身上，部分责任分给采购、生产、物流等环节，而且占他们考核的权重比例要超过10%。
最后的话 标杆案例带给我们3个启示： 1. 降本一定要锁定主战场，对准出货量大的产品 出货量不足，降本的想法再好也是白搭。 2. 降本一定要端到端协同 研发是降本的源头，拉通内部各部门协同；采购是降本的主力军，拉通产业链上下游协同。只有内外部协同起来了，才能找到大量的降本机会点。 3. 降本的实现要有组织机制保障 设立成本管理委员会，负责目标的设定、关键路径的规划，以及关键事项的决策；同时也要有相应机制保障，做得好的要奖励，做得不好的要有惩罚。
下半年，我们该如何打赢这场降本攻坚战？ 8月10日，乔诺供应链首席专家汪澜老师，为大家分享下半年降本的关键机会和战法，在混沌中识别并锁定下半年的降本机会。 | 
