【原】理念·策略·方法——驼人新城学校2021—2022学年工作总结

三驾马车1966 2022-08-10 发布于河南

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理念·策略·方法

——驼人新城学校2021~2022学年工作总结

刘向军

2021~2022学年是驼人新城学校正式开学运营的第一年。

此前，在2020年5月份驼人新城学校筹建之初，我们就基本确定了学校总体的办学理念、办学策略和办学方法。

在2020~2021年中，督促施工，招聘教师，宣传招生，这三大任务相互交织，共同推进，与此同时我们的办学理念，办学策略，办学方法，也进一步完善、明晰起来。

前期的所有努力，为2021~2022全年的开启和顺利进行奠定了较好的基础。但是，在真正的教学运营启动之后，仍然有许多我们意想不到的新问题不断出现。

作为一所新建校，建校第一学年来的各方面工作非常值得认真总结、反思和改进。

第一、艰难的开学：疫情帮了我们大忙

新冠病毒的流行令人厌恶，但是平心而论，2021年八月份，如果按照没有疫情的往年的情形，各学校小、初、高都会全面开学了，但是驼人新城学校当时仍然完全不具备开学条件，没有操场和跑道这且不说，就连急需的教室、宿舍和餐厅都仍无法投入使用，更有水、电、装修等大量的扫尾工作没有完成。

我们急得发疯，但是没有任何办法。经验丰富的施工方掌控了工程进展的一切主动权，甲方所能做的只能是陪笑脸、说好话，央求乙方多派几个人，适当加加班。但由于种种原因，基本上没有什么效果。

在2021年7月份、8月份施工最紧张、最关键的两个月的时间里，程玲霞副总校长、郑海磊主任、秦继阳经理为推进学校施工建设的进度发挥了关键性的作用。

2021年9月1日，在家长的强烈不满中，克服种种困难，复读班率先到校，勉强开学。

2021年9月5日，高一年级开学。

2021年9月7日，初一年级开学。

2021年9月12日，小学部全体开学。

2021年9月13日，幼儿园作为独立校区且幼儿们不需要住校，顺利开学。

在陆续近半个月的开学中，我们不断发现新的问题：比如校园晚上没有路灯，比如校园的交通要道起伏不平，比如餐厅的打饭窗口不够，比如宿舍卫生间下水管道堵塞，比如教学楼和宿舍含有不少安全隐患，比如教学楼道里学生开水供应不足，等等。

尤其难忘的是9月12日，当天，小学部一至五年级同时开学——近千人，全是新生和插班生组成。到了晚上就寝时才发现，所有小学部宿舍里的空调居然都没有通上电。天气非常闷热，蚊子极为疯狂，无数的蚊子在宿舍楼道房间里蜂拥。上千个小学生热得满头大汗，被蚊子咬得浑身是包，哭着嚷着无法睡觉。我们紧急连夜给学生买来了许多矿泉水，又在宿舍楼道各处点蚊香、喷灭蚊子药，但都无济于事。时任小学部校长的马璐老师急得哭了起来。在程玲霞副总校长的强力督促下，施工人员连夜施工，把原本可能拖拉几天的工作在几个小时内完成了。到半夜的时候，各宿舍的空调陆续都通上了电，空调可以使用了，小学生们终于可以平稳地睡觉了。

倘若不是新冠疫情的“帮忙”，我们完全没有能力像以往那样在七月上旬或8月初全面开学，那将造成巨大的社会负面影响，将给刚刚成立的新学校以巨大打击。新冠病毒的流行，对我们来说真是不幸中的万幸。

反思新建校的开学工作有两点深刻教训。

1.筹建一所新的学校，必须有始终掌握主动权的甲方，强有力的监理方和有信用、有责任感的乙方，必须在开学前提前完成核心施工任务，而不是相反。

2.对于一所新建学校而言，不能安排大批学生同一天、同时开学，否则无法及时、有效地纠正各项工程运行、磨合中的不良情况。

3.必须请内行的设计方立足成本核算来科学合理地为基础教育的校园设计硬件设施，否则，后患无穷。

第二、最关键的是组建核心管理团队

任何一个群体尤其是新组建的群体，核心管理团队都是它存在发展的关键要素。核心管理团队必须是团结的，有战斗力的，能起到引领作用的，但是要做到这一点极为困难。

招生办主任、高中物理老师李予鑫在新学年招生的收尾时刻和新学年高中教学即将开始的关键时候提出辞职，要和他的爱人一起去南方一所私立学校工作。建校第一年，招生是极关键、极敏感的工作，招办主任代表着学校与全县众多幼儿园、小学、初中都有密切联系。同时，高中又极缺物理老师，开学在即，人力上没法找到合适的物理老师，无奈，我只好再次联系我的学生郭丽玉，让他与东英学校解约，加盟驼人新城学校救急。招生办主任也临时更换为刘杰老师。

2021年9月13日，初中部开学一周之后，正在军训期间，初中部刚任命的贾宁一主任和另几位老师均有辞职意向。当我们组织给新入职的老师们量工装的时候，他们都不愿参与，担心中途离职的话，会被要求扣除工装的费用。

后来，贾宁一主任等老师在正式上课前的最后关头辞职而去。这对刚组建的初中部管理团队是一个重大打击，因为他们还是班主任，这对军训结束后马上就要正式上课的学生和教师团队都是一个巨大冲击。初中部只好紧急再做调整。

后勤主任王永红是山西人，从南方某所私立学校过来。他有很强的节俭意识，很强的工作主动性，很强的原则性，然而他说一不二、缺少变通的工作作风导致他和几乎所有的下属以及中层管理人员都有些合不来。最后我们只能遗憾地劝他离开了我们这个团队。

小学部校长马璐老师原则性强，聪明能干，勤奋敬业，把小学部的各项工作管理得井井有条，但是她缺少管理县一级的规模较大的学部团队的管理经验，逐渐和一些中层管理人员及一线老师发生了越来越多的冲突。部分老师很不适应她的管理，马璐老师自己也很委屈。最后，我征求马璐老师的意见，把她调到高中部担任高中数学教学工作，我临时代她做小学部校长。

类似的情况不同程度地在各学部和各部门的内部还有一些。

对于一所新建的学校来说，上述情况的发生难以避免。和其他许多新建的私立学校相比，驼人新城学校的核心管理团队整体是非常稳定团结的，凝聚力和战斗力也是一流的，也正因为如此，在非常复杂的情况下，幼、小、初高4个学部和后勤、行政团队能够形成管理合力，引领全校艰难启动并成功前行。

反思过去一年来核心管理团队的组建、振动、变动，有以下几点重要经验。

1.要尽可能在当下选择德才兼备、顾全大局、专业过硬、善于沟通、工作稳定的管理人员。

2.要尽可能在当下把最合理的管理人员放在最合理的管理岗位上，发挥其应有的作用。

3.要对新组建的管理团队进行必要的、有效的管理，使大家在教育理念、教育策略、教育方向、教育方法上达成更多的共识，自觉地在管理工作中不断学会管理，不断优化管理，形成强大的管理合力。

4.对管理人员实行一年一任命的办法，在管理中优化管理。

第三，教师队伍的建设是学校发展的基石

在2021年9月份教学工作全面启动前的最后一刻，人力资源部经过不断的努力，终于配齐了各个学部、各个学科的老师。一所学校的最终成功有赖于一支优秀的教师队伍，对于人力工作而言，追求的是招得来，留得住，能提高，能战斗。这是学校人力资源部的核心工作，也是各位校长、各位主任共同的核心工作。

作为一所新建的民办学校，我们第一批教师队伍的整体素质在区域内是一流的，但是，毋庸讳言，其中也有少数教师或在品德上或在专业上不符合学校发展的定位和需求。但是，在建校之初施工缓慢、社会有观望怀疑心态等因素所带来的巨大的招聘压力下，我们不得已委屈而求其次。结果就出现了若干管理中的问题：有的老师不愿意做班主任，有的老师做不好班主任，有的老师不愿意加班，有的老师故意把自己的年薪说给其他老师，有的老师专业能力受到学生的质疑，有的老师在教学中过于固守传统，有的老师在教学中太注重自己的个性自由，有的老师与学生和家长关系非常紧张，有的老师仅仅把驼人新城学校作为一个过渡和跳板，等等。

在2021~2022学年中，有些老师中途辞职或在试用期被辞退。在学年结束的时候，高中部更有14名教师集中提出辞职，占高中部教师总数的1/4，物理学科教师更是全军覆没。其中高中部的江宗斌、王澎涛老师等人更是抱团辞职去了湖南某所私立学校，这对才运行了一年的高中部团队、管理、教学构成了重大冲击。

反思一年来的教师队伍建设，我们有如下深刻的体会。

1.严把入口关，一定要尽力选择那些德才兼备、与人为善、工作和生活有底线的员工。

2.高度关注教师的专业能力，入口严把，过程监督，終点考核。

3.加强教师队伍的过程性管理，鼓励和指导大家敢做班主任，会做班主任，鼓励和引导大家在极为必要时乐于加班，积极加班。

4.及时发现那些阳奉阴违、挑拨离间、煽风点火、不思进取的问题教师，在可能的情况下果断处理。

5.既要稳定团队，又要不断优化团队，这是各层各类管理人员共同的职责。

第四、高效课堂是取得成功的唯一法宝

课堂是教学的主阵地，每堂课都是一场分秒必争的战斗，建设高效课堂永无止境，这是我们在建校之始就提出来的鲜明的、毋庸讨论的要求。为此，我们特意组织了“思特科”高效课堂教学研讨，展示并表彰了优秀教师。

但是，在实际执行过程中，还有许多需要改进的地方。

有的教师固守“满堂灌”的教学风格很难改变，有的教师貌似组织课堂讨论而缺少教学问题，有的教师布置训练不少而反馈不及时，批改缺乏，有的教师课堂教学目标不明，分层教学几乎没有，有的教师自己对教材和考题一知半解，无法让学生明白，有的教师狭隘片面地理解素质教育和“双减”教育，从而轻视甚至忽视了文化课教育的第一重要性、极端重要性，等等。总之，我们对高效课堂的督促还没有成为常态，也因而还没有成为全体教师自觉的教学行动，对陆续加盟的新教师来说更是如此。

当第一个学年的教学工作结束的时候，我们回过头来评估课堂教学的结果，就会发现出现了如下一些情况：尖子生不能被有效地拔高，后进生不能有效地提高，班级中学生两极分化现象严重，学生的平均分不够高，部分家长尤其是企业职工和教职工家长对孩子成绩的提高幅度不够满意，对学校和学部的管理能力、对老师的教学能力有所质疑。

为此，在新的学年里，所有管理人员必须从如下几个方面尽最大努力深入课堂，切实推进高效课堂建设。

1.千方百计让全体教师、学生、家长牢牢地树立教学业绩第一重要，学业成绩第一重要的理念。

2.千方百计地宣传高效课堂的理念、策略、原理、办法、技巧，使全体教师尤其是青年教师在正确的方向上开展教学。

3.坚定地拿起考核评价的工具，在教学全过程中常态化地以分数论高低、以业绩论成败。建议幼儿园的业绩考核比例不低于60%；小学不低于70%，小学六年级不低于80%；初中不低于80%，初三不低于90%；高中不低于80%，高三100%。

4.学校的特色课程和社团课程要坚持，要优化，要提高，要稳定。要做到三个服务：服务学生的身心健康，服务学生的素质全面，服务学生的学业提高。

5.各类各级管理人员要深入课堂教学一线。要常态化地定时检查备课、上课、辅导、作业批改、作业纠错、分层教学、学生意见反馈等方面的情况，要及时发现和解决问题，防患于未然。

6.把高效课堂建设做到极致，把课堂教学落实做到极致，把分层教学、面向全体做到极致，把与教学相表里的特色课程、社团课程做到极致；以“双增”的理念和行为来落实“双减”，而不是低效的海量重复训练。

日拱一卒，功不唐捐；滴水穿石，久久为功。只有如此，我们才能确保提升率、平均分、优秀率、综合素养的落实。

第五、要教育家长发挥合理作用

在2021~2022学年中，在教育教学生活等各个方面给我们遇到的一些困扰来自学生、家长。

面对当前错综复杂的社会教育形式，太多的家长失去了明确的教育判断。学生、家长中间各类想法、各类诉求自相矛盾，而又各自大胆发声，甚至自以为是、唯我独尊。常常因为少数学生、家长的言行，干扰了公司、学校、学部的正常管理。

其中有代表性的事件有三起。

一是高三复读班江宗斌老师班的某个学生把批评餐厅饭菜的视频发到网上，扭曲夸大，恶意攻击。虽经我们紧急应对，但是仍然导致了巨大而长久的社会负面影响，在一定程度上影响了我们2022年的招生工作。

另一个事件是长垣当地一个网红，抓住我们初中部晚自习期间组织学生走出校园体验社会生活的活动上纲上线大作文章，攻击我们的教育是商业化的教育，攻击我们在培养“奴才式”的学生。其语言之恶毒刻薄，其对教育理解之片面肤浅，令人震惊。

第三个事件是初中部在更换班主任兼语文老师王国红的时候引发了部分家长的不满。这些家长另外建群，相互沟通，抱团围堵学校，长时间在学校逗留，影响了正常的教学工作，不愿接受学部管理人员的解释，只希望按照自己的意愿来办。这导致学校和家庭之间形成了一定的裂痕，给后续管理带来了相当的麻烦。

除此之外，各学部还有一些学生之间的较为严重的受伤或者打斗事件所引发的学生与学生、学生与家长、家长与家长之间、家长与学校之间的矛盾。此类事件解决起来费时费力，又极容易传播出去形成社会负面影响。

另外还有一个重要的方面，就是我们一些有代表性的家长尤其是企业领导、企业职工、本校教职工家长对孩子在学校里面的教学成绩表达了严重的不满意，理由很简单：孩子交了高学费，考试的分数却不如在其他学校上学的原同班同学。

反思家校沟通方面的工作，我们有许多教训和需要改进的地方。

1.确实要开设家长学校，利用班级的、学部的、总校的平台方式教育和引导家长全面理性地看待当下所谓的“双减”教育、素质教育、应试教育之间的辩证关系，让家校在教育方向和策略上与学校达成共识。

2.要教育和引导全体家长包括全体老师，深刻理解学生在校园里文化课学习与特长课学习二者之间的辩证关系。从孩子全面发展的角度来说，二者同等重要，后者甚至更加重要；但是从学生考学竞争的角度而来说前者更为重要。要分清二者在不同情形下的先后、轻重、主次，这样才能科学地分配不同内容的学习时间，这样才能够真正高效学习。

3.要教育和引导家长在家庭教育中以及孩子整个学习过程中发挥更加积极主动的协助、陪伴、引领作用，尤其是孩子周末及寒暑假和父母相处的时候。

4.发挥那些能顾全大局、有成熟稳定的教育理念的家长的作用。定时与他们沟通，请他们发现和指出我们工作中不足的地方，需要改进的地方，请他们为我们向别的家长和社会做宣传员。营造良好的家校氛围，形成有力的家校合作。

第六、不断改进后勤服务

在2021~2022学年中，最让我们困窘和无奈的是在实际运行中我们才发现郑大设计院为我们所设计的餐厅无论是空间还是座位数与师生总数很不匹配，餐厅打饭的窗口设计的又过少，而教工餐厅则是压根儿就没有设计。

学生不满意，家长不满意，教职工尤其是高中部的部分教师非常地不满意。

作为一所新建校，老师们来自四面八方，有各自不同的私立学校的生活经验。教师尤其是高中的部分老师对饭菜的花色品种、口味、份量、价格也有许多意见：有的抱怨教师的就餐环境不好；有的抱怨饭菜不够卫生；有的抱怨教师的饭菜份量不足；有的抱怨教师的饭菜花色品种太单调，还不如学生；有的抱怨教师饭菜的价格太高，主张全免费；等等。

除此之外，还有些教师要求教师子女上学学费应该减1/3，或者减1/2，或者全部免费；还有的教师要求无论家里离学校远近都要分房子，都应该分单人单间；等等。

老师们的意见自然是各有道理的。站在老师们的角度来说，说到教师住房就想到了河南宏力学校，每人可以分得三室两厅的单元房；说到教工就餐也想到了河南宏力学校教师，有独立的宽大漂亮的教工餐厅；说到了饭菜品种和价格，就想到了长垣一中，他们的老师每人每顿饭象征性地只收一元，随便吃；说到了孩子的学费就想到了东英学校和金瀚学校，教师子女半价。把其他学校的种种优点合起来要求驼人新城学校，这个想法并不错，但是大家自然地容易忽略了这样做在目前是否有可行性和未来是否有可持续性的问题。极个别多年在江湖上行走的老师可能对此完全不以为意：学校哪怕明天倒闭，与我何干！我大不了拍屁股走人，换个地方再干。

但是，作为管理者站在公司和学校的整体利益来看，我们就一方面既要尽可能满足教师的各种需求，另一方面必须冷静地核算我们的服务能否具有可持续性。就河南省范围而言，随便找一所私立学校，由于他们在或者教师工资的定位上、或者在教职工子女学费的定位上、或者在教职工生存环境的定位上的不科学，不合理，普遍有入不敷出、寅吃卯粮、危机重重的现象。可以预计，随着全球经济、中国经济在未来几年持续下滑的巨大压力，随着房地产市场持久的不景气并面临着随时崩盘的巨大风险，随着未来长时期大量中小企业的倒闭和大量的青年人失业，随着国家“民转公”政策的渐进式推进，未来会有相当多的私立学校在“消耗战”中倒掉。这只是时间早晚的问题——这个时间不会很晚。

应该说，在过去一学年中，程玲霞副总校长、黄素琴主任、于建峰厨师长立足现有的硬件条件、人员条件，为持续改进餐厅服务做出了大量的、艰难的努力。

在餐厅工作之外，后勤的日常维修工作自从学校掌握了管理主动权之后，各项服务效率大为提高。尤其是2022年暑假，作为一所新建校，有成百上千处问题需要处理。后勤人员一个暑假没有休息一天，做出了大量的贡献。

学校安检和校医的服务意识、服务规范性也在不断提高，协助处理了教学过程中的许多突发性事件。

学校图书馆和艺术中心主任郑海磊在过去一年中发挥了突出的作用。在2021年四、五月份基建施工最为困难的时候，郑海磊主任战斗在第一线，发挥了有力的监督和督促作用。在图书馆的建设过程中，由于郑海磊主任的大力倡导，我们没花一分钱就为图书馆添置了价值20多万元的图书。同时，郑海磊主任积极立足华为技术推进校园5G现代化，为科技化、智慧化校园的建设立下了突出的功劳。

后勤服务在学校管理中占有半边江山，是一线工作的坚强后盾。反思过去一年来后勤的管理和服务工作，我们应该达成如下共识。

1.要教育和引导全体教职工清醒地认识到在现有的国际、国内大背景下，企业能够正常生存，工资能够正常发放，工资整体水平领先，已经是万幸的事了，应该心怀感恩，热爱、珍惜、呵护这样的工作平台。

2.餐厅整体上可以本着少盈利、不盈利甚至在一段时间内少量亏本的原则经营，但不能长期过多亏本，要保证自身能够生存。在这个大前提下，以河南宏力学校和东英学校教职工餐厅的饭菜质量为标准，努力丰富饭菜品种，改善饭菜口味，增加饭菜份量，控制饭菜价格，不低于且要争取超过他们的服务质量。

3.后勤要畅通定时与学生代表和教师代表沟通的渠道，主动收集各种意见和建议，冷静分析，为我所用。

4.所有管理人员有责任、有义务经常对本部门、本单位、本学科组的员工宣传讲解我们后勤服务的硬件条件，工作理念，工作策略，工作目标，在尊重后勤工作人员、符合长久运营的基础上，可以提出合理化建议；反对教师当众恶言恶语、冷嘲热讽、简单粗暴地指责后勤工作人员的现象发生。

5.校园安检未来面对的学生更多，管理工作需要更加高效有力，主要是防止学生翻墙外出，防止学生随意购买外卖。各学部尤其是高中部和初中部的相关管理人员都必须全力配合，不能扯皮。

6.学校图书馆、艺术中心、信息中心未来要在阅读课程、书法课程、科技课程、特色社团课程的建设中发挥更加积极主动的作用，提升学生的全面素质，促进文化课的学习，为学校积极创收，同时也增加相关老师的收入。

第七、要始终冷静谨慎地做好招生工作

对一所高收费的民办学校而言，招生工作是学校生存的第一道坎。

2021~2022学年第一届招生工作，我们整体完成得很好。幼、小、初、高4个学部在校生总数突破2000人，这是一个非常了不起的成就。就我所知，在相近的招生区域里，没有其它私立学校能够像我们这样做得成功。我们同步招收了幼儿园托班、小班、中班、大班，同步招收了小学一、二、三、四、五年级，招收了初一年级，招收了高一年级和高三复读班。在私立学校竞争极其残酷的今天，要同步启动这样一所新学校，新老师之间的磨合，新学生之间和插班生之间的磨合，一线和后勤之间的磨合，学校和2000多个家庭之间的磨合，都有着巨大的管理难度。

在全体一线和后勤人员的共同努力下，在各个部门各个岗位工作人员的齐心协力下，我们的教学秩序整体良好，我们的教学业绩整体良好，我们成功地稳定了学生和家长群体。

总结2021~2022学年招生的成功经验，有如下心得。

1. 有招生时间和招生人员的优势。在2020年后半年至2021年前半年这为期多半年的招生宣传工作中，前期陆续入职的老师们把最主要的精力都投入到了招生宣传工作中，招生时间之长，参与招生的人员之多，为招生工作的成功奠定了基础。

2. 充分利用了一切招生宣传手段。大范围反复的地推宣传，反复地走进校园、走进班级、走入家庭的定点宣传，利用微信朋友圈、微信公众号、抖音、广播、电视、公交车、马路橱窗等现代传媒手段，持续地做了大量接地气的宣传，利用教师节元旦晚会、公司万人邀约活动、家校见面会、家长接待会、研学游等等活动开展了许多面对面的宣传活动。

3. 总校办公室和各学部品宣组持续推出系列高水准的品宣图文，发挥了招生合力。

4. 我们冷静准确地分析了区域内的生源市场情况，对第一年各学部的收费标准作出了比较科学地确定。

5. 招生办有效地发挥了责任分解、任务明确、共同努力的领导作用。既有全校统一的招生活动，更有大量的各学部单独作战、对象明确的招生活动。

6. 王国胜董事长和驼人集团多年经营所形成的巨大的社会影响力和诚信品牌的号召力在招生中发挥了决定性作用。

在此，顺及简单总结一下2022~2023学年的招生工作，虽然截至目前幼儿、小学、初中的招生工作尚没有完全结束。

2022~2023年的招生情况多少出乎我们的意料，招生情况没有完全达到我们的预期。

在建校第一学年成功启动、拥有了2000多名学生和家长宣传员的情况下，我们第二学年的招生工作尤其是小学和初中的招生工作反而更加困难，不尽如人意，原因值得深思。

1. 国家突然取消实行了多年的普通高中和职业高中强制分流政策，这使得普通高中的生源增加，减轻了私立高中的招生压力。我们高中部的招生工作在紧急调整应对下，超过了预计的招生任务。未来主要考虑在招收优秀生源、保证生源数量和保证必要收入上寻找科学的平衡点。

2. 小学和初中受国家“民转公”政策的强大影响，国家政策和地方政策在不断变化，给我们的招生决策带来了极大的干扰。

3. 作为一所新建的民办学校，我们的小学和初中的招生收费定位不够明确而稳定，这使得我们在激烈的生源竞争中一度处于被动状态，在招生工作前期错失了不少时机。

4. 作为新建校，在过去一学年中，我们还缺乏更出色的办学业绩来向社会证明自己。

5. 小学和初中的招生工作没有深入、及时、敏锐地关注生源市场出现的微妙变化并迅速做出果断应对，存在一定的盲目乐观心态。

6. 在招生过程中，因为一线教学正在进行中，招生办与各学部尤其是小学和初中部的协作还有不到位之处。

7. 幼儿园的招生严重制约于地理位置的限制，出路在于做好当下，做好自我，做出特色，在坚守中等待新城居民的逐渐增加。

从目前的国际国内经济、政治形势和长垣的“民转公”政策推进形势来看，我们可以有如下初步判断。

1. 小学和初中“民转公”的进程会持续推进。

2. 小学和初中尤其是初中“民转公”的进程会因根据各地的经济情况有较长的推进过程。

3. 普通高中在未来很长一段时期内有相对充足的生源市场。

4. 各学部一定要把教学成绩搞上去，把稳定的两三种办学特色搞鲜明，搞突出。

5. 在长垣区域内，要瞄准目标学校，准确定位收费标准，采取灵活多样的招生办法。

6. 保证招生的基本人数、基本收入，进而优化生源，提高质量，增加收入。坚持3~5年，就可以超越对手，做精做优做强。

第八、行政部门要管理和服务并重

学校的行政部门主要是总校办公室、人力资源部，包括招生办。

总校办公室是学校运营的枢纽，对接学校前勤、后勤的各个部门，对接集团的各个部门，对接上级相关单位的各个部门，主导学校的总体宣传，代表学校的外在形象，头绪繁多，事务繁杂，使命光荣。

学校人力资源部对上直接对接公司人力资源部，对下掌管全校教师职工的进口和出口。把好人员进口关，在过程中科学掌控人力成本，不断提升人员素质，依法依规把好人员出口关，这关乎公司、学校、员工的切身利益和学校的稳定持续发展，任务艰巨。

招生办是各学部每一个学生总的进口和出口，直接对接各个学部、财务室，信息中心、校外的多所学校、每一个学生、每一个家长，是社会、家长、学生了解学校的第一个窗口，关乎学校招生工作的成败，责任重大。

正因为如此，办公室、人力资源部、招生办默默地做了大量繁杂、琐碎、持续的工作，但是又不容易被人看得见，不容易被人全面了解，而工作中一旦有疏忽、失误，有做得不到位、不得体的地方，又很容易被员工、家长、学生关注、批评、放大。

比如，有人批评我们有些通知发得太迟而要得太急，令人没有准备时间；比如，有人批评个别工作人员不够热情、耐心，服务意识不强；比如，有人投诉招生办工作态度不好，电话经常打不通；等等。

另一方面，办公室、人力资源部、招生办的工作人员也经常被老师、家长气得委屈，气得哭泣，气得想辞职。他们反映有些员工和家长看不起行政人员，工作粗心大意，拖拖拉拉，态度恶劣，说话难听。

作为一所新学校，有众多的新员工，有众多年轻的管理人员，在企业文化和各自的背景文化融合成新的校园文化的过程中，出现上述冲突情况是可以理解的。但这些现象提醒我们要从以下方面改进我们的工作。

1. 各部门、各级管理人员要了解行政部门“管理中有服务、服务中有管理”的工作属性，并经常、及时地给下属解释。

2. 行政部门的工作人员要利用各种平台、各种时机更多地与员工沟通交流。

3. 行政部门的工作人员要牢固树立坚持原则、公平公正、热情耐心、一视同仁的工作理念。

4. 行政部门的工作人员在教育教学的全过程中要更加积极主动地发挥自己的作用，及时总结，不断改进。

5. 各部门的管理人员要与行政部门的管理人员及时沟通，减少误会，避免冲突，形成管理合力。

第九、要有强烈的成本核算和财务规范意识

2022年8月份，在驼人新城学校筹建之初，王董事长就明确告诉我：财务工作由公司统一负责。在学校整个筹建过程中以及2021年开学之初，王董事长数次提醒并批评我：作为管理人员，作为一把手，必须要有成本核算意识，学校要能够自己养活自己。

和所有出自教学一线的管理人员一样，我们都严重缺乏成本核算意识，缺乏盈利意识，缺乏自负盈亏的意识。在2021~2022学年中，在全面的、实际的运营管理中，我深深地意识到成本核算的极端重要性，意识到财务规范管理的极端重要性。这也是在过去一年里我收获最大的方面，这大大弥补了我在管理中的严重短板、缺陷。

正如王董事长所批评的，作为一把手，没有成本核算意识就不是一个合格的管理者，也不会是一个成功的管理者，更不可能带领集体走得更高、更远；因为这样的群体根本不可能长期地生存下去。事实正是如此。考察河南省各地的许多民办学校，对此就可以有更加清醒的认识。有的民办学校盲目地定下高薪标准，盲目地给老师提供高福利，一时间很能吸引人的眼球，但是很快甚至不到两年就出现了财务危机，陷入经济困境之中不能自拔，难以存活。这正是缺乏周密的市场调研、缺乏科学的成本核算所导致的恶果。

另外，我们的学校与一般的私立学校不同，按照王董事长的指示，我们借鉴华为的管理理念：让一线听得见炮火的人来指挥战斗。因此，我们的管理权力充分下放，实行学部校长负责制，在学部内实行年级主任负责制。这使得学校各部门有更多的管理人员拥有或大或小、或多或少的财务权利。这同时就带来一个问题：要保证管理人员工作的规范、廉洁，经得起广大员工的监督。为此，我们必须拥有规范的财务管理制度和审计制度，通过制度和流程来保证各部门各类管理人员工作的自律性、规范性、廉洁性。