2009年年底第一次接触BLM,以后每年都使用BLM做战略规划,有收获,有困惑。 2019年5月,应邀参加华为大学“超级CXO”培训, 系统学习华为的DSTE体系和BLM方法,对从战略到执行有了更深入的认识。 今年的规划季,重新听了一遍当时的录音,依然有新的收获,有新的困惑。 总结以备忘,蓝色的部分是自己的思考和认知。 一些基本认识 什么是战略 战略是为实现企业的长期目标所做的方向性选择、重大取舍和所采取的关键举措,以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。
企业治理就是实现两个端到端 第一个端到端是横向端到端:从市场客户的需求开始,一直到提供满足客户需求的产品和服务终止。 第二个端到端是纵向端到端:战略是由少数人制定出来的,落地一定到每个员工的行为上。从战略到执行有两重含义: 1、大家对战略有共同的理解和认识; 2、通过行动去落地。 战略与执行 重新认识战略到执行的重要性:缺少了执行再好的战略都是一纸空谈。
为什么要建立流程? 1、没有流程只是事件(想起来就做,想不起来就不做),有流程才能一直去做、例行去做,才能持续改进; 2、有流程就不是人治,而是法治。 这就是流程的力量,制度的力量。 DSTE,从战略到执行流程 DSTE:Development Strategy To Execution 其中, 第一部分:制定战略规划。华为4月启动战略规划(SP)到10月份。 第二部分:制定年度业务计划与预算,实际上是战略规划如何落地执行,由战略导出重点工作和关键任务。业务规划(BP)从11月到3月(实际基本春节前完成),通过主管述职确定(华为的财年从4月开始)。 第三部分:战略的执行和监控,实际上就是重点工作的执行与监控,用到的是绩效管理。 两个重要输出: 1、战略规划的输出。 2、预算规划的输出。 两个闭环: 第一个闭环:对事情的闭环(通过管理、执行与监控,对管理重点工作实现闭环)。 第二个闭环:对绩效的闭环,一个是组织绩效,一个是个人绩效。对绩效的闭环就是对人的闭环,在人力资源管理流程闭环里面。 只有有了流程,就可以例行来做,就可以持续改进。就不是人治而是法治。 BLM:Business leadership Model 引进BLM的原因和益处: 1、执行要落地,需要有统一的语言、工具和方法。BLM解决了华为全公司从战略到落地的统一语言和统一方法; 2、BLM的方法论非常强调执行。把执行提升到和战略同等的地位;郭士纳去IBM之后发现IBM战略非常强,差距在落地; 3、BLM是一套逻辑性非常强的结构化方法。结构化强才容易学习,才能学会。 BLM模型 BLM的基本原则
领导力与愿景/使命/价值观 1、眼界决定境界
2、定位决定地位
3、思路决定出路
鼓动、激情、胜利:不管多么困难,搞定!不管对手是谁,干掉!先见、先决、先行。 差距。有了差距才有动力。 打开BLM秘诀的钥匙就是差距。差距源自不满意和不满足。BLM的起点是差距,终点是关闭差距。 差距有以下来源: 1、和自己比较有差距。(自己有追求) 2、和竞争对手比较有差距。 3、和业界标杆比较有差距(做到业界第一,要有使命感有追求,和使命感比的差距)。 差距包括两种类型: 1、业绩差距(看到、想到但是没做到。要么是方法不对,要么是人力不够); 2、机会差距(没看到没想到方向和机会)。 业绩差距要做根因分析,重点是向内看;机会差距要向外看。 包含两部分:过去的目标和结果差距,未来的期望和现状差距。 BLM的逻辑综述 向外看的第一站就是市场洞察。市场洞察帮助我们从外面寻找机会,分析未来客户的需求会发生的变化,价值如何转移。 市场洞察有五看(看环境、看行业趋势和发展、看客户、看竞争、看自己)。 战略意图是通过市场洞察找到自己未来发展的方向,本质上是定目标。最长远的目标是愿景(目的和意义);第二层级是战略目标,三到五年,支撑愿景;业务目标,是近期的短期的目标,包括路径和节奏。 战略要面对未来三到五年,未来是不确定的,因此创新是面对未来不确定的非常重要和有效的方法。创新就是对未来客户的需求和未来价值转移的预判。因此方向大致确定之后就进入创新焦点。 创新焦点包括三个内容:业务组合(一类:目前成熟的业务或者产品,这是现金流;二类:快速增长的业务要尽快占领市场;三类:面向未来的业务,提前布局和探索的业务。三类业务需要有非常好的组合才能保证长期有效的增长,战略的目的就是保证长期有效的增长);创新模式(产品创新、市场创新、管理创新...);资源的有效利用。 战略的落脚点是业务设计,业务设计是战略四个模块最关键的一个模块。业务设计有六步:
战略四个模块最关键的一个模块是业务设计,业务设计六步最关键的是价值主张。 由战略导出关键任务,通过组织能力(组织、文化、人才)完成关键任务。 关键任务完成之后差距就关闭了,因BLM的此起点是差距,终点是关闭差距。 BLM注意事项 1、在这个过程中,战略和执行是一张皮,制定战略过程中同时就考虑落地,因此对执行的需求同时就出来了。例如HR的三支柱变革:共享中心、HRBP、人力中心,其中HRBP就是在战略过程中参与进去,同时考虑执行落地和需求。 2、方法论是一个循环的过程,不是串行的,是一个迭代的过程,每一个活动都要看能否关闭差距。所有的关键任务全部落地也关闭不了差距(差距是有财务指标),需要回到前面,可能从市场洞察的时候就需要重新检视。 BLM起点:战略目标要求 战略核心回答的问题 1、我们要去哪里(战略意图、领导力)。战略是以终为始。 2、我们现在在那里(差距分析、市场洞察)。涉及到两个差距:业绩差距(能力不够或者方法不对,向内看,通过根因分析导出关键任务。看当前);机会差距(向外寻找机会,面向未来)。总结:一个向内,一个向外;一个当前,一个未来。 3、怎么去(创新焦点、业务设计、战略执行)。 华为战略管理理念 1、追求长期有效增长 2、产品发展的路标是客户需求导向 3、创新是发展的不竭动力 4、强调机会对公司发展的驱动,抓住战略机会扩张,敢于胜利才能善于胜利 5、聚焦主航道,检查压强原则,厚积薄发,“力出一孔,利出一孔” 6、开放、竞争、合作,构建良好的商业生态环境 目标要求
案例:手机业务
差距分析 BLM的基本原则之一:以差距为导向,集中力量解决关键业务问题。 几个关键词
机会差距:因为未识别或重视不足而错失的市场机会的量化评估,填补机会差距需要有新的业务设计。机会差距→业务设计→关键任务。 业绩差距:由于执行不到位导致现有经营结果和期望值之间差距的量化陈述,需要通过高效执行填补,一般是内部管理问题。业绩差距→关键任务。 差距贯穿BLM的每一个环节。整个战略管理的目的就是为了关闭差距。如果关闭不了需要回到前面的环节重新开始做。BLM是以解决差距为目标,从战略到执行的一致性逻辑思考。 四个要点: 1、管理团队必须对关键差距形成共识。共识贯穿前后。无共识则无法落地。 2、机会和机会差距不同,只有真正考虑要做的才能上升为机会差距。 3、业绩差距和机会差距有可能重合。 4、差距不是主观评价,要拿实际业绩数据说话。差距一定要从感知到量化! 市场洞察 - 分析机会差距 市场洞察:
市场洞察基于数据、工具和机制
五看-看环境:价值转移驱动因素分析(可能导致价值转移的要素分析,防患于未然)
五看-看行业:价值转移趋势分析(已有或出现苗头的价值转移趋势)
五看-看客户:五看中最关键的部分
五看-看竞争:从端到端的价值链看竞争
1. 利润;2. 市场占有率及趋势;3.产品系列;4. 产品质量;5. 新产品上市计划;6. 客户和关系;7. 价格和成本;8. 增长策略;9. 财务安全;10. 原材料供应商;11. 能力(产能);12. 合作伙伴和盟友;13. 战略控制点和商业模式;14. 组织结构;15. 奖金结构和评价标准;16. 人的特点与文化;17. 收购和投资;18. 问题 五看-看自己:差距和优势
五看-看自己:组织、人才、文化氛围
市场洞察总结:
洞察管理:建立起信息源、IT系统和管理
根因分析 - 分析业绩差距
1、可以阻止问题重复发生 2、可以满足实现我们的目标(关闭差距) 3、实施者有能力可落地执行 战略意图
战略意图的常见问题
创新焦点 创新焦点的核心是对不确定性的前瞻性判断
创新焦点包括三部分内容 1、未来的业务组合模式 2、创新模式 3、资源的有效利用 两类创新
业务组合
创新的三种典型模式
创新领域
合理的资源配置和资源的有效利用
业务设计
业务设计回答几个基本问题
客户选择
价值主张
1、客户的核心需求是什么? 2、我们提供的产品与服务与竞争对手对比的独特性是什么? 3、对客户的增益是什么?
价值获取
活动范围
战略控制
1、把控利润; 2、防止被卡脖子; 3、保持长期竞争力的能力。
风险管理
关键任务和行动举措 关键任务:为支持战略目标达成,确保差异化的竞争优势,组织所需重点实施和管理的工作。如果不实施或实施失败,将可能导致战略损失或战略失败的工作。 关键任务标准: 1、组织层面关注的 2、聚焦关键的少数 3、长短期兼顾 4、一般需要跨部门协同完成 5、一般非日常例行工作 两类关键任务:
导出关键任务步骤 1、对应机会差距、业务差距,按照一致的维度对应和展开,导出关键任务; 2、将关键任务分解行动举措; 3、自检和修正关键任务分解树,明确目标和责任人。 最终得到关键任务分解树。 关键任务、行动举措的描述
关键任务的筛选和排序 1、根据差距关闭贡献度(重要性)、可行性、可衡量三个维度,每个维度按照1,3,9打分。 2、加权平均或者相乘,得到分数,选定关键任务。 整体逻辑回顾 |
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