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适当的劳动力规划协作是确保成功的关键，人才招聘和人力资源团队必须以几种不同的方式协同工作。 许多人力资源活动的成功依赖于有效的协作，这已不是什么秘密。无论人力资源团队是从事薪酬和福利、职业发展还是绩效管理，都需要考虑所有相关利益相关者的意见，包括员工、他们的经理和财务等。 简而言之，劳动力规划是确保企业在正确的时间以正确的成本雇用正确员工的过程——鉴于人员成本占典型组织预算的最大部分，获得劳动力计划正确是其财政健康的基础。 人力资源部门面临的挑战是，制定劳动力计划需要兼顾数量惊人的投入。首先是财务部门的预算投入。在典型的组织中，财务负责为每个部门提供成本或人数限制。财务部将球传给HR，HR使用他们的劳动力专业知识来完善计划。但是，尽管他们对人才有着深刻的理解，但HR无法独自制定有效的计划。反过来，人力资源部门需要他们支持的部门（如销售、营销和产品）的投入，以便在确定可行的计划之前更好地了解每个部门的人才和时间需求。 一旦创建了计划，劳动力计划协作就不能停止。在执行计划方面，游戏才刚刚开始。一旦人力资源和财务部门批准了计划并确认它满足利益相关者和公司的需求，接下来就是关键的一步：他们需要将计划的输出提供给人才招聘团队——负责交付的团队计划中的人数目标。 从表面上看，招聘团队似乎有一项简单的任务。如果一个部门有100人，而新一年的目标是110人，简单的数学表明需要招聘10名新人。但这个简单的数学掩盖了表面之下的复杂性。而这些复杂性——被招聘团队对招聘要求的有限看法所隐藏——给组织带来了重大风险：过度招聘会造成不必要的成本负担，而招聘不足会降低生产力。 为了降低风险并制定切实可行的计划以确保公司满足其招聘目标，人力资源部门的劳动力规划人员需要通过三个关键方式与人才招聘团队保持一致： 1、人才净输出者占比 在许多组织中，招聘中有一个不那么保守的秘密：一些部门因向新员工提供所谓的门户职位而臭名昭著。新员工保留很短时间的职位，然后放弃以换取更理想的工作公司内其他地方。例如，在软件公司，新员工可能从QA部门开始，但他们的目标是开发角色。在其他组织中，加入客户支持团队的人可能会在他们的职位上停留足够长的时间，以便获得其他更上一层楼的角色。我们的一位客户最近发现了这种影响的程度：一个特定部门每年将25%到30%的员工流失到其他团队。 当员工自愿或非自愿离开组织时，公司本身的退出使员工流失到另一个部门更加复杂。加在一起，退出和内部变动可以显著改变净增加10名员工所暗示的招聘要求。例如，如果在一个特定部门，有20人离开公司，而20人转到另一个部门，这意味着招聘团队必须雇用50名而不是10名新员工才能实现他们的年度目标。 在向招聘团队提供逐个部门的要求时，劳动力规划人员需要考虑到预测的公司退出和内部流动——否则招聘团队可能会严重低估所需的招聘能力。 2、人才净进口占比 从相反的角度来看，一个组织可能有一个部门，就像一块磁铁一样吸引人才。例如，可能是门户工作中的新员工最终转移到的团队之一。例如，想象一下，一家公司的销售团队经常不仅通过外部招聘来为其客户经理职位配备人员，而且一旦他们准备升职，他们还会通过内部销售或电话营销团队招聘员工。我们的一位客户向我们传达了这种需求的重要性：“我们有一个员工人数目标很好，但我们怎么知道我们不会从其他部门的人那里实现目标呢？” 换句话说，因为客户不知道有多少现有员工进入部门，所以不可能知道要雇用多少外部人员。如果内部调动已经在帮助他们实现目标，那么增加招聘团队进行过多的外部招聘将是不必要和浪费的。 为了制定人才招聘团队可以为人才净进口的部门执行的招聘计划，劳动力规划师需要能够告诉招聘团队，由于进入该部门，预计会有多少内部员工。 3、根据计划监控招聘和变动 对净进口商和出口商进行核算的前提是，可以准确了解内部流动的数量——以及究竟有多少员工将离开公司。然而，即使是最好的劳动力规划师也无法每次都做出完美的预测，因此持续跟踪实际流动、退出和招聘同样重要。 这说起来容易做起来难——如果公司没有投资现代劳动力规划技术，那么根据复杂的公司范围的劳动力计划跟踪实际情况是一个耗时的提议。但事实仍然是，如果没有一种方法来不断衡量他们的进度，招聘团队仍然会面临招聘过多或招聘不足的风险，从而使利润或生产力面临风险。考虑到已经发生的实际内部变动和退出，劳动力规划人员需要一种简单、直观的方式与招聘团队沟通，他们离实现外部招聘目标还有多远。 总而言之，简单、直观的协作可以说是在劳动力规划方面降低组织风险的核心：一个计划，无论多么准确，只有它的共享程度如何才有效。 |
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