|
在缺乏专业技能的情况下，没有任何企业能成功完成流程改革。改革开始时规模很小，始于第一个流程所有者和第一个重新设计团队。他们会犯错误，这似乎很耗时，有时甚至做无用功。但是流程所有者和重新设计团队一直在学习。他们的经验将成为其他从事类似工作的团队的基础，他们会弄清什么有效、什么无效，他们不仅学习如何重新设计流程，还学习如何说服他人相信流程的力量。 这可能是流程专家最基本的属性，但也是公司员工最稀缺的属性。即使公司确实有一些有创造力的员工，通常也会发生这两种情况中的一种：一种极端情况是，公司鼓励创造力，但没有制定相关规则。人们疯狂地制造复杂的程序和流程，然后不断地改变。项目不具有可重复性，流程也不稳定。第二种情况是，公司认为创造力应该只应用于产品或服务，而与如何工作无关。然而，工作方法的改革恰恰需要创造性人才。 遗憾的是，大多数使用传统流程的公司都在从各个方面扼杀创造力。人们通过按照别人教他们的方式获得晋升，于是他们也坚持让下属这么做。这就是员工反复提起的：“这是我们一直以来的工作方式。”即使公司努力雇用有创造力的员工，大多数真正有创造力的人很快就会灰心丧气，转而另谋高就。
转变为流程工作会给企业带来巨大的变化。除了合并、收购或破产之外，没有任何其他的改革举措能对一个企业产生如此大的影响。真正的专家必须超越这一层面，更进一步，做到推动改革。他们不仅要成为流程的传播者，而且还必须能够证明流程是一种更好的方式，以及为什么流程值得公司努力去实现。 公司可能很难找到改革的推动者，因为推动改革的技巧不仅与技术有关，还与心理有关。大多数人拒绝改变，因为他们惧怕未知。他们的恐惧主要是情绪上的，改革可能确实会带来一个新环境，他们自身的技能将不再像过去那样与环境契合。 改革推动者可以做很多事情来缓解员工的焦虑，比如解释改革发生的原因、改革将如何发生以及改革将会带来的好处。改革推动者必须给员工一个理由，让他们相信改革是有益的。这通常意味着改革推动者需要勾勒出改革成功后的美好愿景，迎合广大的员工群体。当公司阐述和呈现这个愿景时，简单明了最好，复杂是清晰的敌人。 推动改革的能力对于每个参与流程重新设计的员工来说都是一项重要的技能，从单个团队成员到流程所有者、领导者，甚至是公司的高管。他们必须能够宣讲流程重新设计的全部内容，而且宣讲必须频繁且形式多样。 例如，设计团队可以在不同的部门定期举行“午餐学习会”来解释他们在做的事，或者可以邀请其他员工参加他们的团队会议。如果不广泛传达设计团队的工作内容，随着流程重新设计工作的进行，公司内会产生无数流言蜚语，这完全可以理解——“有一屋子的人，他们正在计划如何解雇我们！”
流程改革中有许多动态成分，看起来相当复杂。更糟糕的是，改革是一项长期的、持续性的工作，因为随着企业的成熟以及市场和竞争的变化，你需要一次又一次地重新设计流程。每个级别的流程专家都必须能够在不同的时间框架和多个职能部门之间平衡多个需求。他们不能自乱阵脚，必须迅速做出反应，不仅要把握好今天要做的工作，还要把握好一年后要做的工作。 建议将设计团队的岗位设为全职，尽管我们知道并不是每个公司都能在6个月内或更长的时间里把最好和最聪明的员工从现有的工作中抽调出来。但不论如何，设计团队的成员都会遇到流程重新设计工作和日常工作之间的矛盾。设计小组的全职成员将与他们以前的团队保持联系，了解工作情况的变化以及谁将获得晋升。当流程设计遇到困难时——毫无疑问，肯定会很困难——即使是最热情的员工也会倾向于回归到舒适和擅长的领域。兼职团队将会遇到更艰难的过程，特别是从团队正在重新设计的流程中抽取的成员。想想他们的处境：上午还在流程中工作，但在下午的工作中，他们却试图摧毁它！ 每一个设计团队、流程所有者和领导者都希望看到团队做出完美的设计，但这永远不可能发生。专家必须面对现实，而现实有很多种形式。没有一家公司的员工拥有完美的技能，没有一家公司拥有完美的技术，也没有一家公司的部门之间完全协调，预算不可能无限，时间也总是有限。设计团队必须妥善处理公司拥有的所有技能和技术，保持花费在预算之内，以及迅速取得早期的成功，在新流程中建立信心。
并不是每个在流程中工作的员工都能成为专家。许多员工参与流程重新设计后，又回到了以前的工作岗位。他们或许可以理解流程思想，但无法成为专家。成为专家的员工都很特别。他们不会甘心于被禁锢在一个地方，简历中充满了工作、职位和公司的变化。他们讨厌循规蹈矩，总是在寻找机会去做一些新奇有趣的事情。这正是流程的美妙之处。它将为这样的员工提供持续一生的新体验和学习机会。员工对此的典型评价是：“这是我做过的最棒的工作，工作内容不是一成不变的，我每天都能学到新知识，对公司也有了更深入的了解。”   ⭐ 若喜欢"卓越星学堂"的分享，记得点亮在看哦... 心里藏着小星星，生活才能亮晶晶⭐ |
|
|
