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销售体系目标分解为整个企业运营的火车头，是重中之重，也是最复杂的，需要率先启动，排在职能体系目标分解之前，因为职能体系的关键任务需要对业务体系目标形成支撑。 举例来说，若“多招募10%的销售人员以支持新市场开拓”为下一年度的关键策略，那招募10%的销售人员的数量、质量、到位时间等，就会转化为人力资源部门下一年度的一项重要工作目标。而这10%销售人员的受教育水平、工作经验水平的要求则进一步演变为招聘要求，又会影响到财务部门的人工成本预算。 需要注意的是销售体系目标分解先行，并不意味着销售体系的人员埋头自行制定即可。需要人力资源部门给出诸如市场上什么水平的人员能够满足需要，市场上的人员供给是否充足，其平均市场价格如何等相关建设。同时还需要财务部门提供预算方面的建议。所以这是一个反复斟酌，甚至讨价还价的过程。在反复讨论、群策群力的过程中，形成了业务、运营、人力、财务协同作战、共同对经营成果负责的工作方法。 销售体系目标分解过程背后的灵魂是对策略的思考，即达成业务目标的关键路径、关键举措是什么。策略是销售体系目标分解的指挥棒和灵魂。
销售体系目标分解又分为几个重要的方面： ①销售计划，即销售指标的分解。假如公司整体销售目标是100个亿，那么这100个亿要如何在不同产品线、不同区域市场之间进行分解？这是一个庞杂的工程，最终需要将销售目标细分到每个产品线、每个区域、每个层级、每个业务员甚至每个客户的身上。 ②费用预算计划，即各项费用在不同产品线和区域间的分解。这也是一项艰巨的任务，需要运营部门综合考虑区域差异、产品线的市场地位、过往历史情况、未来潜力等综合因素。 ③人员计划。人员是维持不动，还是要增加或裁减？增加哪个层级、哪个产品线、哪种类型的人员？增加在什么区域以及组织结构要不要调整等一系列的问题，都需要形成全盘计划。 ④奖金计划。这又是一项重量级的计划，依据什么原则来分配奖金？鼓励什么行为？是开拓新市场，还是维持核心市场份额？如何能够支持公司策略？如何能做到公司和员工双赢？ ⑤新产品计划。如果当年有新产品上市，通常的建议是单独制定新产品的独立计划。为新产品单独设定上述4个方面的计划，即目标、费用预算、人员配置、策略以及奖励计划。
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