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文/海阔潮涌 所谓核心员工，是指在企业经营中承担具有战略意义的重要工作的员工，是企业核心竞争优势的基础。对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在人力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本，企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器。因此，界定和留住核心员工对企业管理好人才资源具有着重要意义。
（一）界定核心员工的三个标准 1、绩效标准。 在强调执行力的当下，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系。从海潮所供职的优秀企业绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立胜任能力模型的方法来进行。绩效管理过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度，在KPI和胜任能力模型两个纬度上很优秀的员工，即所谓的“双高员工”如果在多个绩效周期连续成为"双高"时，则自然进阶为公司的核心员工。 2、战略标准。 根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要，同样也是企业的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。 3．替代性标准。 按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在企业有些岗位尽管对于整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于核心员工的范畴。 （二）留住核心员工四大法则 任何企业都必须正视的一个事实是，人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。企业中核心员工的流出不外乎两个方面的原因：主动性流出和被动性流出（点击蓝字，看全文《【潮思】员工离职有内因和外因，你知道吗？》）。主动性流出，也就是说，离开企业是有预谋的行为，或许从他踏入企业的第一天起，他就把企业当作其生涯发展的跳板；被动性流出则多半是由于企业发展不能满足人才的提升或者由于企业的氛围、文化等因素造成的。
针对核心员工流出的两个方面的原因，企业想留住核心员工，既留人也留心，就必须在解决好核心员工的挑选、使用和激励三个层面基础上，运用好以下四大法则： 1.相融法则：个人价值观与企业文化的一致。 在企业中，若员工的价值观与企业价值观不一致时，将出现较大的冲突，甚至引发离职。同理，若员工与企业的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。企业价值观和经营理念的融合，最终形成企业文化。相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者应深刻掌握企业文化。为了解企业与个人的相融性，企业需要借助一些工具，以便更好地把握企业的现状及员工的期待。 2.满意法则：高满意度带来强竞争力。 有项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。 由此可见，没有员工的满意，也就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业中人员流动率低，减少了因人员流动频繁带来的损失，满意度高的员工会以更大的热情投入工作，创造更高的工作效率，这也就意味着企业将获得更大的利润。 3.微环境法则：关注一线经理的领导力。 哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。 现实中，海潮也发现：员工离开经理或主管的情形比其离开公司或工作岗位更常见。在评价所在组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。可见，一线经理或主管在留住员工方面扮演着至关重要的角色。若经理或主管令员工感觉自己没有价值，将大大提升员工的离职率。这方面，海潮服务过的昌誉集团通过推行一线经理或主管的即时奖励制度，让一线员工尤其是核心员工及时受到直接上级褒奖，从而安心在本岗提升工作绩效。 4.希望法则：员工看得见的职业通道。 优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的核心员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期评估，甚至安排合适的工作任务进行培养，形成良性的人才循环体系，使内部人才流动起来；还有一些企业，通过建立内部人才蓄水池，不断识别高潜质人才进入人才蓄水池，池内人员通过发展计划提高准备度。当准备度达到一定水平，可直接进入空缺岗位或由人才池流动到接班人池。这方面，盛泉集团就做了很好尝试。
 综上所述，企业除了运用以上四个通用法则外，还需要专门为核心员工设计一套差异化激励方案。根据马斯洛需求理论，企业应该满足核心员工不同的需求，为核心员工提供更多的个人发展机会、较高的社会地位、诱人的福利或者让核心员工成为公司的股东，或者帮助那些踌躇满志的核心员工建立他们自己的事业，成为企业的投资人，以达成企业与核心员工一致的共赢目标，达到留住核心员工与企业共同进步的目的。 |
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