【原】成本管理组织，到底兼职好还是全职好？

▪ 来源：George Wang，乔诺供应链与采购资深专家 ▪ 整理：张纯，培训业务部 ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 编者按 降本课程中讲的流程如何在企业切实有效的落实下去，需要企业自身从不同维度理解降本这套方法论后，结合自身状况得出属于自己的解决方案。 公司内部刚开始推行降本，采购和研发的深度合作到底该如何推动呢？ 采购如何帮助研发识别潜在合作伙伴？ 成本组织专职好还是兼职好？ 企业端到端降本涉及部门繁多，只有深度理解才能全员拉通，我们通过专家直播答疑的精华梳理，帮助大家重理降本思路，获取降本主动权。 研发和采购怎么才能深度协同？ 课程中看到采购和研发有非常多的深度合作，但是我们公司目前没有。这样的合作怎么推动呢？  专家答疑：关于如何协同合作，每个企业都会遇到这样的问题。那如何通过工作流程激发两个部门的协同呢？ 一、首先要认识到，研发在工作中会有很多需要采购部门合作的需求。 采购部门可以为研发部门提供工作的支撑。另外，采购部门在合作中，也可以保证公司的规范运作。 在专业领域，让专业的人做专业的事。研发一般都偏技术型，会根据自己的需要，找到能够满足自己技术要求的合作伙伴。 但从商务条款来看，研发需要通过专业的谈判技巧去确认这些合作伙伴的价格，在这个环节，他需要采购人员支撑。 为了保障两个部门的协同，意味着，从产品线的组织上，要有一个技术合作的部门，他负责收集产品线的这些合作需求。由这个合作部收集完合作需求以后，他要和我们的采购一起与这个合作方（即供应商）来接洽和谈判。 不能让研发技术人员直接去跟供应商谈判，因为他们没有任何的商务技巧，就非常容易掉入陷阱，这个是组织上的一个保障协同。 二、帮助研发识别潜在的合作伙伴。 公司的采购专家，要基于对产业链的了解，识别出在产业链有先进技术的供应商，要引导他们和我们的研发部门多沟通，建立多层次的交流，包括CTO Meeting。 将对方的技术副总裁和我们的研发架设部长在技术方面进行多层次的交流沟通，也建立他们之间的互信。因为通过对双方的这个产品路标、期间路标、技术发展方向的一些沟通，他们会发现在哪些技术点上有合作机会。 从这些合作机会上来看，如果有合作意愿，合作部要识别到这些合作需求，介入之后开始来谈具体合作步骤。具体细节包括是共同开发还是建立联合实验室或者其他。 通过和供应商的深度合作可以实现降本。由于在深度合作的过程中加强了高层的关系和互相支撑的力度，采购和供应商之间不仅针对原有物料可以进行降本合作，而且降本效果会好于深度合作之前。 三、需要注意公司要在合作流程里明确采购的规范动作。 一个是采购介入的时间点，不能等合作确定再来提采购其他的要求，这时提也很难实现。所以必须是在合作还未选定最终合作方时，采购明确的介入进来。 如果这个合作方，同时也是我们现有物料的供应商，那我们可以抓住这个机会和供应商谈合作之外，也谈一下产品线的成本诉求，去带动老器件的降价。 二是采购也要满足研发的需求，为这个供应商在未来和产品线有更多的合作机会和销售机会打下基础。这些合作机会的出现，是我们采购和研发一起合作的方向。 成本组织专职还是兼职？ 课程中提到业务层级都需要成本组或者成本部，这种组织是兼职的吗？还是专职的。如果是专职的，这样人力成本会不会很大？ 专家答疑：在标杆企业，我们的建议是建立专职的组织。因为成本组织也是承担了很多的工作的职责。 第一个职责，成本的组织管理的范围是比较大的。我们讲的是端到端的成本，那他就要管端到端的成本。 这里既包括产品的端到端的开发和产品生命周期的成本，他也要管端到端交付的成本。同时，还包括跨部门、跨流程之间的成本管理，以及如何建设成本组织的能力。 第二个职责，这个组织要为成本的方法论进行总结推广，通过研究业界优秀的一些最佳实践和自身公司内部实践相融合相匹配。 最后，能形成公司自身系统的降成本的方法和手段来指导本公司业务团队开展降本的工作。 第三个职责，他还需要负责公司和成本相关的业务流。比如说流程、模板、checklist以及度量指标的优化和完善。 第四个职责，还需要负责推动跨部门协同降本，以降成本机会点进行合作挖掘。 第五个职责，成本组织还需要对产品的各个目标成本进行管理。按照产品开发的关键点，对目标进行评估监控。 如果是有差距的话，他还需要组织相应的部门进行成本的挖掘，然后补齐差距。 第六个职责，最后成本组织也会承担成本文化建设的职责。 从职责来看，成本组织的工作量比较大，如果是兼职，难度更大。此外，兼职意味着他本身还有其他的工作，他是有“屁股”的。那他所牵头的成本组织，就会缺乏中立性以及权威性。 在标杆企业的每一层级都是有成本部。大家会关心全职做，是不是人力成本很大。 举个例子，就是拿标杆企业的手机产品线。手机产品线，总共成本人员30多人。手机产品线下面下设了三个手机的子产品线。包括穿戴，音频等，总共五个产品线业务，共计30人，这30个人负责每年的降本的金额。 降本的金额可达百亿以上规模。这样降本水平和百亿的成本规模相比，和30多的人力成本相比，成本几乎可以忽略不计。 听听学长怎么说  本次有幸请到通用股份董事长顾萃先生，一起和大家聊聊降本行动那些事。 “这次整个通用启动的端到端降本学习，我看到效果很不错。 首先，责任授权给副总张高荣之后，责任归一。一切行动听唯一责任人指挥，不论职级高低都服从统一调遣。被委以重任之后，也看到他非常认真的准备和学习，不断跟乔诺老师请教沟通，降本势头就起来了。 这次端到端学习，我们开设7个小组共同讨论学习，大家开始长出跨部门思考问题的能力，我认为这是非常好的现象。  通用股份董事长 顾萃 之前比较担心课程落地的问题，通过这个端到端降本学习，看到大家小组充分讨论，跨部门一起协同，最终在各个部门间拉通去实现降本目标的落地。我认为这个结果是可以预见的。 轮胎行业虽然形势不好，但我依旧乐观，毕竟衣食住行，“行” 是代替不了的。这次的成本学习，让我们更加坚定了接下来要启动的IPD变革的信念，因为我看到了整个通用团队的学习潜力。 最后，通过这次端到端成本学习，团队人员把所有成本知识点打开了，大家再认真去想、去讨论，落地方案就是水到渠成了。” “虽然目前阶段我们还在路上，但这次学习有了方法，开了思维，加上乔诺老师们的点评与辅导。我坚信后面肯定能看到明显的降本成效。” 一起来听听，欧普照明研发部照明系统高级工程师崔欣，采购部高级经理蒋恩霞，生产部电子专业经理冯春贵，在这次三大跨部门学习中，共同分享了哪些企业降本学习的商业效果和管理心得？  欧普照明研发、采购、生产部门三位高管分享 大家参加的降本行动也放在这里，扫码就能免费预约试听课程。 降本行动里的课程，集合了8位专家，20年跨国公司经验，浓缩成38节课。 线上课程学习+线下研讨输出+专家答疑点评 最实战的课程内容，最高效的课程互动，输出最落地的企业降本策略。 从规划 → 研发 → 采购 → 制造 → 存货 → 物流 → 工程 ，形成端到端成本管理全链路。