 过去辅导企业战略落地的实践中，我们打开影响战略落地的关键因素，发现70%与规划有关，如没有找准战略要地、没有精准的配置资源。 接下来，请诸位企业家和企业高管，带着我们已经做好的战略规划、年度经营计划、资源配置计划，对照如下内容做一次审视。  我们的主战场在哪？ 我们从今年这场仗里走出来，一起来解剖74年前的一场大仗：辽沈战役。 解放战争首先打哪里？在中国公鸡地图的鸡头东北，首战就是辽沈战役。但东北还是很大，长春、沈阳和锦州，打哪一个？ 最终确定打锦州。但打锦州有一个重要威胁，侯镜如带领的国军东进兵团10万援军；为避免腹背受敌，必须在国军东进兵团必经之地塔山阻击。 由此，74年前的主战场就逐一打开了：东北-锦州-塔山。塔山阻击成功才能助攻破锦州城，而拿下锦州就等于关闭了东北大门，打赢辽沈战役则解放战争进程将大大加速。 塔山阻击战1948年10月10日打响，整整6天6夜，十几万国军在强大空军和飞机大口径炮弹的支持下，居然未能前进一步，塔山阻击战助力锦州攻城部队心无旁骛的全力破城。 锦州攻城战1948年10月14日10：00总攻，仅仅31分钟就炸开了城墙口、31小时全歼10万守，彻底关闭东北的大门并形成关门打狗之势。全取锦州后，整个辽沈战役52天打完。 辽沈战役消灭了47.2万国军的有生力量，扭转了解放战争的格局，在辽沈战役后的不到2个月时间里，平津战役62天打完、淮海战役66天打完。 东北国军总司令卫立煌在逃离东北之前说的最后这样一句话：“毛泽东就是一个诗人，竟置长春、沈阳于不顾，用牙签轻轻一戳取下了锦州“。
东北国军总司令卫立煌感慨 党史对辽沈战役的评价：辽沈战役的胜利，一举扭转我军解放战争被动的局面，为全面解放奠定了战略基础。这句话翻译成通俗易懂的话就是：歼灭了47.2万的国军有生力量，使得人民解放军的人数首次超越国民党军队。 毛泽东在听到胜利的消息后，兴奋地在《新华社》发声：“原计划5年的解放战争，可以提前到1年之内打完了”。 这场伟大的战役带给我们启发：什么是战略要地？为什么非要找到战略要地？ 战略要地是全局战略成功的关键点。影响公司品牌的目标客群是战略要地，TOP级大客户是就是2B公司的战略要地，尖子生就是教培公司的战略要地，高端和北上深就是大部分消费品的战略要地……… 战略要地不是一个标准概念，其泛指主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住战略要地后，全局可以迎刃而解。 战略要地拿下后能加速战略目标的实现。如辽沈战役，可以把战略目标由原来的5年，缩短到1年。这就是为什么非要找到战略要地的核心原因。 现在，回到我们2022年这场仗，请问诸位企业家和高管： 2022年，我们的主战场在哪？ 我们的主战场是什么渠道？一个日化的企业，去年跑赢大盘和所有对手，40%的增长几乎全部来源于线上。一个新能源出行企业，过去3年的高速增长几乎全部来源于线下渠道。 所以，2022年，我们的主战场到底是在什么渠道？ 如是线上渠道，我们的主战场是哪个平台？如果是线下，我们的主战场是哪个区域？ 2020年，我与首席战略专家七剑老师辅导浙江一个企业，当我们问到主战场在哪里时，营销副总说“我们是全球经营，我把地球仪拿出来给你看看你就知道了。 打开数据后发现，越南、印度、孟加拉，3国占海外市场50%里面的80%，也就是全球市场份额的40%。全球另50%的份额在中国大陆，其中江苏、广东、浙江3省占大陆份额的70%。最终，他们确定了2021年主战场是三省三国。 我们的主战场是什么客户群？对2C的鞋服企业，到底做谁的生意？Z世代？初中生？银发一族？对2 B企业，我们Top10大客户?Top3战略客户？ 这仅仅是客户维度的打开，我们往往忽略产品维度的打开，即我们用什么样的武器和炮弹去打下这个渠道、区域和目标客户群？所以我们的主战场还有一个非常重要的问题： 我们的主战场是什么产品？对2C企业，我们今年打主战场的旗舰产品是什么？对2B企业，我们的主力产品和解决方案是什么？ 最后，还要找到主要对手。打下锦州后，廖耀湘带领的西进兵团十几万人，被我军穿插之后打乱了，当然我军自己也乱了。林彪收到东野一线作战电报都是“我们的连找不到营、营找不到团，团找不到师…….”。 林彪回应“什么都不用找，能找到廖耀湘就行”。  所以，主战场还有一个维度，我们要干掉的竞争对手是谁？ 听起来好像简单，但是根据我们过去的实践，找准主战场并不容易，能够找准主战场的企业只有20%。 把前面1个问题的5个维度总结一下： 我们的主战场 是什么渠道？ 我们的主战场 是什么区域？ 我们的主战场 是什么客户群？ 我们的主战场 是什么产品？ 我们的主战场 是什么对手？ 对照如上，我们的主战场找到了吗？如果找到了，恭喜你，你已经超过了80%的中国企业。  如何找准我们的主战场？ 知道了什么是主战场、我们到底有没有主战场之后；解决第二个问题，怎样找准我们的主战场？ 再次回到74年前的辽沈战役，把锦州拿下来以后，林彪深夜听战报，但当听到一组数据的时候突然叫停并问：“在胡家窝棚，为什么缴获的短枪数量占比略高？为什么缴获的小汽车占比略高？为什么击毙的军官数量占比略高？我推测，不，我肯定这里就是廖耀湘的指挥部。” 结果，一支小队伍插上去把廖耀湘的指挥部端掉了；于是一个十几万人的军团失去了灵魂和指挥，最终廖耀湘的西进军团被全歼。 洞察是找到战略要地的核心关键。我军是怎么在中国的公鸡地图上怎么找到东北开启首战的？中央及东野做了大量且深入的战场洞察。 锁定东北之后，为什么从锦州打起来？其实在刚开始时，东野想打的是长春，而中央军委意志非常确定：打锦州。为此中央军委和东野反复讨论了7个多月，往来4A加急电报71封，最后达成共识打打锦州。东野只用了不到一个月的时间，就完成了所有兵源和粮草的准备和部署，快速地打响了辽沈战役，共识之后的行动才有力量。 如上可以看到，在主战场的选择上，不是所有人都有一致看法；总部的高管和一线作战队伍会有不同的看法，问题是，我们有拿7个月时间出来讨论共识吗？ 我们看看我军的后勤和一线、作战部队之间是怎么样共识和互锁的。 8月确定南下打锦州后，毛泽东给的第一个建议就是抓紧思想动员，抓紧粮草准备。中央命令华北的聂荣臻和杨成武部去捅华北傅作义的老窝，这叫关外的文章，从关内做起，确保东野没有后顾之忧的去打辽沈战役。这就是集成作战的标杆。 我们再看反面教材，蒋校长的美国的军事顾问巴达维原话：“毛泽东没有私人飞机，所以他没有办法飞到前线代替前线将领行使作战指挥权。” 当锦州的守将范汉杰知道城防被攻破之后，他的团队怎么都不明白：塔山到锦州不过几十公里，侯镜如带领的十几万东进兵团，就是爬也能爬过；而廖耀湘带领的十几万西进兵团居然待在原地一个星期不动。 华北的傅作义更甚，为了逃避支援东北的国军，搞了一个西柏坡中共党中央的偷袭计划。这就是各自为战的反面教材。  一个百亿鞋服企业董事长说：“这个区域犯的错误，很快就会在另一个区域犯。而一个区域好不容易提炼出来一套标杆打法，想在其他区域去复制却难于上青天。线上有线上的专供款，奥莱有奥莱专供款，百货有百货专供款，线上、线下都在自己玩。而各个品类开发的产品找不到渠道去卖，于是品类自建渠道自己卖 。” 看起来是一个百亿规模的公司，但是打开一看，一个一个的小循环、小事业部各自为战。 辽沈战役和现实业务告诉我们，找准要地的关键是行动、洞察及互锁。互锁有多难，可以说难于上青天；过去的实践发现，互锁最大的挑战是：产品研发的组织和干部不承重。 一般来说，销售团队都有非常清晰的经营目标和压力，产品研发组织和干部却只对做出产品（项目进度）负责。这样，区域营销与产品研发组织当然锁不上。 如下3个问题，帮助我们快速自检产品研发组织和干部是否承重： 产品研发组织和干部是否对商业成功负责？扛对应产品收入和利润责任？ 产品研发组织和干部是否对做出有竞争力的产品负责？扛产品竞争力责任？ 产品研发组织和干部是否造打单武器？是否与销售线兄弟一起打单、解决客户问题？ 只要产品研发不承重，就无法互锁，公司就是销售一条腿作战。怎么才能锁上？怎样才叫锁上了？ 假设我们的某产品研发的头姓李，把该产品今年10个亿的收入目标压到李总身上；只要压上去，李总脑子里立即就会跳出来3个问题： 10个亿，卖给谁？卖到哪些渠道？卖到哪些区域？李总眼睛会立即会盯着客户，立即去找区域营销组织的主管们互锁。而当李总身上没有10个亿的压力，李总老觉得区域营销太烦了、各种要求、老打乱我的计划和节奏………而一旦他身上扛了10个亿，他会主动去找渠道、找区域去互锁，巴不得销售找他。 10个亿，要卖什么产品，产品竞争力怎么做出来？不用再问李总项目进度，他会主动思考：应该做什么产品？怎么把产品做得比对手有竞争力？因为只要产品没有竞争力，线上线下渠道、大客户的这些主管和兄弟们不愿卖也卖不掉，李总一定会被逼着从做出产品，转向做好产品。 10个亿的产品，怎么卖出去？如果李总身上扛了10个亿，他会主动做销售武器，与销售一起探讨机会、目标、策略、打法和资源配置，甚至比销售还主动的冲到客户界面，亲自把客户打下来。 综上，产品研发的组织和干部承重，才能实现真正的业务共识和互锁。而互锁主战场，只有10%的企业能做到。而真正的互锁，要分以下几个维度打开： 业务作战单位和总部互锁了吗？中央想打锦州，东野想打长春，没锁上；一线业务和总部都要打锦州，而且共识了节奏和策略，则锁上了。 产品研发和区域营销组织互锁了吗？炮纵和陆军互锁了吗？1000门大炮什么时间、摆在哪里？配置的炮弹是否足够？ 职能平台和业务互锁了吗？粮草准备好了吗？是否单衣入朝、爬冰卧雪？ 综上，找准主战场的两大关键：洞察、共识/互锁。如果你做到了，进一步恭喜，你已超过中国90%的企业。
如何拿下主战场？ 找到了主战场并锁上，就能把战略要地拿下吗？还不行。 我们最后一次回到74年前的辽沈战役，看看在三个战略要地上，我军是怎么样把它拿下来的？ 1945年在确定东北是战略要地之后，9月15号毛泽东组织中央政治局连夜开会讨论，立即成立中央干部团，带两万干部奔赴东北。两万干部，别说1945年了，放到今天，两万干部都是大动静。 不到3年时间，把东北的根据地几乎全部发展起来，而且在东北拉起了一只103万的强大军队。这是在东北战略要地上，干部角度的资源配置。我们的主战场，配置了多少干部？ 再来看看锦州是什么配置？东野5个纵队加一个炮兵纵队，合计30万人。从9个不同的方向，同时攻城，要知道城里只有10万守军，3:1的资源配置，打锦州。更恐怖的是在解放战争初期，我军一门大炮都很珍贵，打锦州城的时候，1000门大炮，同一时间对着锦州城墙口轰击，31分钟把城墙打开。 塔山又是什么配置？林彪亲自担任塔山阻击战的司令员，点将胡奇才担任副司令、东野的作战处处长苏静前往塔山协助指挥，同时要求胡奇才去一线亲自指挥战斗。 弹丸之地的塔山，整个战线只有8公里，东野布置了两个纵队，外加两个师和一个炮兵旅，将近7万人都在这里筑起了一道铜墙铁壁。 塔山阻击战伤亡有多惨重？一线的一个团1000多人，打到最后只有24个人，伤亡减员的比例超过97%。一线向林彪报伤亡数据时，林彪只说了一句话：“我不要伤亡数据，我只要塔山”。 回到我们的业务实战中，如果我们找准并共识了主战场 我们是否把最能打的队伍堆在主战场上？ 我们最能打的林彪、胡奇才、苏静，是否配置在主战场上？ 我们是否配置三倍以上的资源饱和攻击主战场？ 我相信大部分企业没有做到。因为过去的实践告诉我们，能做到在主战场上饱和攻击的企业只有5%。饱和配置为什么这么难？战略要地为什么一定要饱和攻击？怎么做到呢? 范弗利特弹药量。在朝鲜战场上，美国陆军上将范弗里特在攻击上甘岭战略高地的13天中，总共发射了190万发炮弹和5000余枚炸弹，极其密集的饱和攻击，在朝鲜参谋战场上产生了一个新的代名词，叫范弗利特弹药量。  兰切斯特方程式。1915年，英国一个工程师做了一个方程式，发现在相同战斗力和战斗条件下，2000对1000人作战。几轮战斗下来，多方只要伤亡268人就能全歼1000人的队伍。兰切斯特方程式告诉我们，无论我们有没有整体优势，都需要集中资源饱和攻击，获得局部胜利。 任总也是这方面的践行者，他提到：力出一孔，集中资源，朝着一个城墙口连续冲锋，不要在非战略机会点上消耗战略资源。优秀的干部就要去战略机会点上炸开城墙口。 2010年华为运营商业务见顶之前，决定做消费者业务，而一旦确定了要做消费者业务，调动的是是把无线做成功、把欧洲市场打下来的余承东。当时的CBG营收只有几十亿美金，余承东可是管过营收几百亿美金的大地区部、大产品线的总裁。 任总不太参加公司的战略会议，但会参加计划预算终审会，任总参加终审会只问两个问题：我们的战略机会点在哪里？战略机会点上，有饱和配置资源吗？这两个问题得到满意的答案之后，他就走了。  3段话总结全文第一段问题 第一，我们今年主战场锦州在哪里？我们今年主战场的一个城市在哪里？ 第二，为了锦州的成功，我们的阻击战塔山在哪里？ 第三，我们必须要歼灭的对象廖耀湘是谁？我们可以找不到你自己的上级部队，找不到兄弟部队，但是必须要干掉的哪个对手是谁？ 第四，我们的锦州和塔山的部队如何协同的？ 第五，我们的大炮、我们的主力产品、我们最得力的干将、我们的主力部队是否摆在了锦州、塔山和廖耀湘对面？ 第二段方法论 找准主战场并饱和配置资源这么不易，那我军和标杆企业怎么做到的？ 其实有方法，这套方法论叫业务领先的战略规划模型BLM，它将带这我们从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织人才激励机制、顶层的愿景使命价值观、托底的战略领导力逐一打开，如下
如希望掌握这套打胜仗的方法论，可关注本文附后的详细介绍。 第三段案例 2019年，我们辅导的一个企业，当时定下的战略目标是3个3，3年打完国内解放战争、营收300亿、份额30%；两个主战场：国内线下渠道、爆品清杂。 过去3年，该企业在主战场饱和攻击，线下渠道终端从2018年的不足8000个到2021年近50000个，2021年营收近300亿，爆品销售占比30%+、利润占比40%+，国内市场份额近33%。 对照如上审视完，你给自己已经做好的战略规划、年度经营计划、资源配置计划打多少分？如果80分及以上，恭喜你可以甩开膀子干起来；如果低于60分，可以与我们通个电话或见面聊聊。  |
